Move in Sinq … in the Middle

Ingewijden, roeiers in organisaties, weten uit eigen ervaring waar ik het over heb; de parallellen die zich opdringen tussen het sturen en roeien van een boot en het sturen en ontwikkelen van een team in het Midden van een organisatie. En niet alleen in spreekwoorden als ‘ roeien met de riemen die je hebt’ of ‘de beste stuurlui staan aan wal’, maar in de ervaringen aan boord die gedrag direct zichtbaar en bespreekbaar maken. Hoewel binnen de roeiwereld technische verschillen bestaan bijvoorbeeld tussen ‘glad-‘ en sloeproeien’, vormt de micro-organisatie aan boord een onmiskenbare spiegel waarin je eigen sturend gedrag kunt herkennen en niet ontkomt aan het zichtbaar worden van vastgeroeste gewoontes.

Een interessante ‘Kritische succesfactor’ of ‘Waarde’ in het Midden van organisaties is ‘in sinc’ zijn ofwel het streven naar synchroniciteit ( Jung ). Synchroniciteit betekent dat er meerdere gebeurtenissen met elkaar verbonden lijken te zijn, waardoor er een positieve of verrassende uitkomst ontstaat.

Aan boord van een een acht of van een roeisloep is synchroniciteit van doorslaggevend belang! Als je goed kijkt is die er op het bovenstaande plaatje niet. Iedere beginner of professional, ervaart direct onbalans, verlies van slagkracht, out of the flow gevoel, teruglopende snelheid, ergernis, vermoeidheid en teleurstelling. In mijn praktijk van Training aan Boord zie ik vaak dat acties van een stuur weinig uithalen als de roeiers niet in staat zijn elkaar te vinden, onderling voortdurend met elkaar af stemmen, de slagen volgen en vertrouwen op het varen van een goeie koers. Als dat lukt ontstaan verassende uitkomsten op het water of zoals we zeggen; dat was weer een gelukte onverwachte handeling ! Eye openers voor de vertaling naar het werk van het team in het midden van een organisatie

Tom Poes … in het Midden

Meewerken … in het Midden

Leveren leiderschapsconcepten betere ‘leiders’ op die kunnen navigeren door de ‘mist in the Middle’ ? Meestal niet ! In goeroe-land is er niets nieuws onder de zon en dat is ook niet nodig wellicht zelfs niet mogelijk. Het is toch een aanmatigende idee dat je eigen ervaringen inspirerend dan wel maatgevend zouden zijn voor anderen ?! Aangezwengeld door marketingcampagnes van opleidingsinstituten leveren trainingen vooral een run op het STAP budget op. Een wildgroei van titels, kleurentesten en cursussen die van alles beloven in hun brochures overwoekert de natuurlijke ontwikkeling in het werk.

Tja, natuurlijke ontwikkeling in het werk is ook een concept, echter wat je ervaart staat niet van te voren in de brochure ! Geen leerdoelen, geen garanties alleen tijd en plaats en een zoekproces is wat er is. Waar je op mag hopen is een ‘gelukte onverwachte handeling’ op het moment dat je niet meer weet wat je moet doen! Zoals gezegd, navigeren in de mist! Lijkt dat al iets op je werksituatie?

Een minimale specificatie voor natuurlijke ontwikkeling in het werk is de situatie van de Meewerkend voorman/vrouw; namelijk het werk. die ik Wel ervaar ik af en toe topcompetentie. (zie ook Kruger Dunning en Laurence Peter). Dat zijn momenten waarop een gesprek in een keer vaart krijgt of wanneer je merkt dat er onverwacht iets lukt; een gelukte onverwachte handeling (mijn favoriete quote, iets lukt toevallig )

De vraag die een ‘verantwoordelijke voor een werksysteem’ (Hoebeke) zou kunnen stellen is : wat moet ik doen om ’topcompetentie en onverwacht gelukte handelingen’ te stimuleren?!

In een blog mag je de vraag stellen en ‘m zelf beantwoorden. Nou, Niks ! Immers mensen doen niet wat je zegt maar wat je doet ! De place2be hiervoor is op de werkvloer. De rol wordt ‘meewerkend voorman’ genoemd. Ik zou deze omdopen tot ‘Vraagbaak-Voorbeeld’. Zij zitten op slag aan boord van een acht of van een roeisloep; communiceren met de teamleider / stuurman, letten op elkaar, bepalen het tempo en geven het voorbeeld.

Resultaten geven geen garanties voor de toekomst. See what happens and act.

Topcompetentie… in het Midden

Dankzij Thijs Launspach dook op 27 maart jl. in de Gelderlander mijn favoriete onderzoeker Laurence Peter weer op met zijn ‘The Peter Principle’ ; waarom altijd alles verkeerd gaat uit 1968. Dat stelt dat er in organisaties veel incompetente leiders zijn doordat iedereen promoveert tot net boven zijn of haar niveau.

Laurence Peter introduceert begrippen met een knipoog zoals ‘Laterale arabesken’, ‘Percussieve sublimaties, ‘hierarchische afschilfering’ en ‘dwangincompetentie’.

Over dwangincompetentie zegt Laurence Peter: ‘Topcompetentie is zeldzaam, maar niet geheel onbekend. Als hij de tijd maar krijgt- en aangenomen dat de hierarchie genoeg niveaus kent- zal elke werknemer opklimmen naar zijn incompetentieniveau en daar blijven. Grote leiders hebben eenvoudig de tijd niet gehad om hun incompetentieniveau te bereiken. Deze mensen vertonen topcompetentie. Vaak zijn deze topcompetenten niet gelukkig met deze voor hen geschikte positie en vertonen zij sterk de neiging om zijdelings over te stappen naar een andere hierarchie en in de nieuwe omgeving dat ongeschiktheidsniveau te bereiken, dat in de oude buiten hun bereik lag. Dit is dwangincompetentie.’

Ergo, let op uw goed functionerende teamleiders. Zij zullen de neiging hebben om naar een andere organisatie over te stappen als zij hun ongeschiktheidsniveau niet bij uw organisatie kunnen bereiken. Uh…?! Top Poes bedenk een list ….!!

Lest we forget … the Middle

Lest we forget, opdat we niet vergeten ! In dit geval doel ik op de ‘Middles’ in de organisatie. En dan niet de individuen maar als geheel. Als individu sturen we ze te pas en te onpas op een aspect bijvoorbeeld lagere kosten (C). We vergeten het Midden als een systeem (….) te bekijken. Door dat te doen krijg je oog voor de samenhang tussen mensen, groepen, klanten, middelen etc. en komen processen en aspecten (QLTC) als Kwaliteit, Logistiek, Techniek en Kosten in een breder daglicht te staan.

Mooie theorie uit de ‘Kerncursus van Koers’ zul je als ingewijde denken. Er was eens……. ?! In het midden van de organisatie blijft het ongeacht wat je doet mistig en vormt zich hoe dan ook een leemlaag waar je moeilijk ‘doorheen komt’.

Mind your words, words matter ! Een leemlaag creëer je als management zelf door het Midden te laten opdrogen door voortdurend ‘kosten’ te benadrukken waardoor er ongewild negatieve effecten ontstaan op de andere aspecten. Je ziet een soort van monocultuur in het aansturen van mensen en processen. Waar kennen we dat van ?!

Maar hoe dan wel ? Doorbreek de statische monocultuur van (cost) statements, in de tekening ‘antwoorden’ genoemd en creëer diversiteit en dynamiek in de interactie door ‘vragen’ te stellen !
In de loop van de jaren heb ik gezien en geleerd dat dat gemakkelijker gezegd is dan gedaan. Daarom houd ik er nu ook maar mee op om dat steeds maar weer te zeggen………..

Grote Mond … in het Midden

Een grote mond over ‘hoe het moet’ is nog geen bewijs dat je gelijk hebt. Of zelfs maar dat je weet waar je het over hebt. Een nieuwe studie van Britse biologen in het vakblad Plos Biology wijst uit dat mensen met extreme opvattingen over wetenschap, positief of negatief, navenant sterker overtuigd zijn van hun eigen kennis van zaken, ook als dat onterecht is. Het onderzoek lijkt het cognitieve biaseffect te bevestigen dat de psychologen David Dunning en Justin Kruger in 1999 ontdekten, dat ‘laag-competente’ personen geneigd zijn hun kennis te overschatten. (NRC 25 januari 2023) In het artikel van Sjoerd de Jong lees ik verder dat deze studie voor filosofen niet als een grote verrassing zal komen. In Plato’s Apologie zegt Socrates, op zoek naar kennis, dat het verschil met zijn gesprekspartners is dat hij tenminste niet denkt te weten wat hij niet weet. Het geldt als een inzicht van wijzen: beseffen hoeveel je niet weet.

Tradities … in het Midden

De periode tussen kerst en oud & nieuw waarin we de traditie koesteren om het over tradities te hebben sluimert langzamerhand weg. Driekoningen nog. Tradities blijven. Deze blog gaat traditioneel over de Mist in het Midden van organisaties; in de ‘grijze interactie wolk’ tussen doelen en realisatie, tussen managen en werk, doen we er werkelijk alles aan om die mist steeds dikker te maken. Dit keer de bijdrage die HR daaraan levert door hardnekkig vast te houden aan een gedateerd HR instrumentarium. Immers, welke organisatie heeft ‘beoordelingsgesprekken’ ooit af durven schaffen? Niet eens de term! En leidinggevenden doen daar als gehoorzame gelovigen gedwee aan mee. Zelfs de kink in de interactielijn die dit veroorzaakt negeren ze, onwetend als ze zijn.

Enkele hardnekkige HR tradities staan in het plaatje in de grijze wolk. Wat voegen deze HR aspecten eigenlijk toe? HR is in de loop van de jaren een soort van geloof geworden. Vooral goed om daar samen over te mopperen en vervolgens vooral proberen er onderuit te komen. HR nog steeds de Heilige Religie ?

Ok, maar wat dan ? Iets is toch beter dan niets ? Waar kunnen we ons dan aan vasthouden ? Waar moeten we ons dan tegen afzetten ? Als we een traditie loslaten moet er wel iets voor in de plaats komen ?! Dat is toch de traditie ?! En dan is er weer een jaar voorbij. Tussen kerst en oud en nieuw kunnen we het traditioneel weer over tradities hebben die we verfoeien maar vooral niet kwijt willen.

AGA’s … in het Midden

Na een boeiende SDS ben ik weer terug in Nederland. Een interessante ervaring achter de rug met TIA.

Dit leidde dit tot het onderwerp van deze laatste blog dit jaar ; wat weet u van AGA’s ….. ?! En werken ze verhelderend of veroorzaken ze juist de beruchte mist in het midden van de organisatie ?! Een AGA is een Algemeen Geaccepteerd Acroniem. Ik heb er enkele in de bovenstaande picture gezet. Wie het weet mag het zeggen. CATWOE ? of het in de maakindustrie de alom gebezigde QLTC ! Een relatief nieuwe in de sales is V2MOM. Natuurlijk ga ik ze niet uitleggen. Dat zoekplaatje is voor de geïnteresseerde. Wel zie ik dat AGA’s vaak ‘checklist-afvinkerig’ gebruikt worden en zo een goed gesprek in de weg kunnen staan. En dat is toch wat we nodig hebben en waar een AGA voor kan worden ingezet: een goed onderzoekend gesprek !

FFD en een GNJ.

Plan …. in het Midden

Oh Jee, daar komt ie weer……de ‘vraag’ om nu eindelijk eens een ‘plan’ te maken. Waar komt die vraag vandaan? Aan wie wordt die vraag, is het wel een vraag, redelijk dwingend gesteld ? Vaak gaat het zelfstandig naamwoord ‘plan’ voorafgegaan door het bijvoeglijk naamwoord ‘actie’; een actieplan wordt gevraagd !

We weten het allemaal, er is een papieren werkelijkheid. Daarin formuleren we doelen, ieder vanuit zijn of haar eigen wereld. In het jargon van Marketing, Kwaliteit en andere bedrijfskundige aspecten dat we ons eigen gemaakt hebben hebben op de bedrijfskundige leergangen. Inmiddels hebben we ons verregaand gespecialiseerd en in de loop van de tijd ingegraven in respectievelijke stafafdelingen. De Mist in het Midden komt daar voor een groot deel vandaan.

De ‘vragende’ partij, het management gesouffleerd door de uitgegroeide stafafdelingen, geeft de ‘vraag’ door aan de leidinggevenden in het Midden van de organisatie met de woorden:’ het kan niet schelen hoe, dat is jouw verantwoordelijkheid, het gaat om het wat we gaan realiseren !! Naarmate de tijd voortschrijdt nemen de uitroeptekens toe !!! … en verdwijnen de vraagtekens. In de day2day business gaat het werk ongestoord door. De vakmensen merken alleen dat hun leidinggevende steeds meer gaat vergaderen en minder bereikbaar wordt voor hun vragen vanuit hun werk.

Onlangs was het bovenstaande onderwerp van reflectie. Waarom komt er geen plan … ? En … niemand wil eigenlijk een plan en toch ging het steeds maar weer over een plan.

Ik denk omdat dat de werkelijkheid vormt van (een deel van) de mensen die ‘managen’. Dat zie je aan de vele vergaderingen die intenties, beloften en voornemens in actielijstjes als uitkomst hebben. We kwamen in die situatie tot een werkbare omschrijving (…) van een plan: Een kort verslag of liever een ongevraagde pitch van een reflectie van iets wat je gedaan en  uitgeprobeerd hebt in het kader van je werk / klanten. Wat heb je ervan opgestoken en wat is de volgende stap / actie. ………. met welke (be)doel(ing).

En ……. het werkte. Misschien was het een ‘gelukte onverwachte handeling’ maar toch. In de volgende meeting over ‘een plan’ worden twee acties en ervaringen in lijn met het (de) (be)doel(ing) en hun consequenties voor een vervolg besproken. Natuurlijk volgen we dit proces met grote interesse en aandacht.

Metafoor…in het Midden

Wat doet een schets van een Hurricane Island Pullingboat in de mist in het Midden ?! Inderdaad dit is alleen voor ingewijden. Het verhaal gaat over hoe de ‘lessons on a pullingboat’ een metafoor kunnen zijn voor samenwerken. Een column bracht me terug naar mijn eigen ‘pulling boat’ ervaringen in 1996 die een aanzet waren voor vele ‘learning expeditions’ met bedrijfsgroepen in Nederland met onze eigen roeisloepen en MS Llandovery.

Een 10-daags programma ‘for educators’ van Outward Bound Hurricane Island langs de kust van Maine in de Verenigde Staten inspireerde ons expedities met een ’30 feet pullingboat’ in te zetten in organisatie-ontwikkelingsprogramma’s. Wij zagen daar langs de kust van Maine dat het bemannen van zo’n boot een krachtige metafoor bleek te zijn voor teams waarmee het onbespreekbare in hun samenwerking bespreekbaar werd. ‘Wat doe je als je niet meer weet wat je moet doen’ want:

‘……none had ever wresled a crowded 30-foot sprit-rigged cat ketch with a 12-oar auxiliary through the rocks, reefs and fogs of the Maine coast. That boat was their miniature planet: It had aboard all they needed to survive for the length of their planned trip. It was their means of survival and of getting anywhere; if they broke it, they were going nowhere. It had to be watched around the clock, with regular log entries. At anchor, the watch had to record soundings every half hour, and keep a journal going through their shift (while their crewmates tried to sleep on a bed of oars laid lengthwise side by side atop the seats). Uit de column van Willem Lange.

Goeie metaforen blijven kleven. ‘Nog 23 slagen roeien’ werd door ingewijden nog lang gebruikt als ze weer ‘constrains in a change-programme’ tegenkwamen. Het toverde een glimlach tevoorschijn.

Mijnen ……. in het Midden ?!

We naderen een gevaarlijk terrein in het Midden van organisaties: Meetings. Een terrein dat bezaaid is met ‘Beter weten mijnen’. Je kent ze wel van die dingen met die uiterst gevoelige uitstekels erop. Bij de geringste aanraking ontploffen ze. Na de strategische beschietingen vanuit het management ontstaat er een mist tussen de Top, het Midden en de Professionals die de interactie bemoeilijkt. Dat wordt nog eens versterkt door diverse ‘Beter weten mijnen velden’ die de talloze meetings in het Midden feitelijk zijn.

Het Midden, Mist, Mijnen ?! Wie verzint dit ? Tja ik ! Maar interessanter is het om een meeting als zo’n virtueel mijnenveld te zien, een mijn te ontdekken, te detecteren en te ontmantelen voordat die ontploft. En daardoor voorkomen dat er een heel mijnenveld in het Midden ontstaat ! Dit begint met het ontmantelen van je eigen ‘beter weten mijn’, die van eigen fabrikaat! De explosieve lading is je eigen kennis, ideeën, ervaringen, ambities, overtuigingen, prioriteiten, mentale modellen uit trainingen and more. Deze worden plotsklaps geactiveerd als je in de interactie met anderen iets hoort waar jouw explosieve lading op afgesteld staat …… en Boemmm……. je ‘beter weten mijn’ explodeert….! Van de agenda en het enthousiasme van de anderen blijft niet veel meer over dan een rokende puinhoop die na de meeting in de wandelgangen nog lang na smeult. Het begin van een nieuw beter weten mijnenveld dat de volgende meeting beloofd te gaan worden.

Als je je ervan bewust wordt dat elke deelnemer in een Meeting een ‘beter weten mijn’ bij zich draagt, zie je dat virtuele mijnen reële interactie ontploffingen veroorzaken.

De olifant … in het Midden

In een gesprek met een net gepromoveerde Strategisch Business Partner gaat het over de agenda van de Strategische Meetings in het najaar. Zij neemt daar voor het eerst aan deel. We bespreken ‘competenties’ die voor de organisatie nodig zijn om Visie en Missie waar te maken …?!

Naast competentieontwikkeling van teamleden van het management (..) ligt de focus volgens haar vooral op de leads in het midden van de organisatie, het kloppend hart van het missie-visie-realisatie proces. Het thema van deze blog natuurlijk. De Strategisch Business Partner vervolgt: ‘Competenties moeten op managementniveau worden vastgesteld en worden geïntegreerd in de aansturing met de QLTC aspecten. Dat moet eigenlijk QLTCC worden. De C van competenties toevoegen aan de aspecten van de bedrijfsvoering waarop het management dagelijks stuurt. Integraal management, rechtstreeks uit de kerncursus van Adviesgroep KOERS/NKWO uit de jaren negentig.

Competenties zijn gedragsaspecten in specifieke situaties. De aanname is dat door gedrag concreet te maken dit ook bespreekbaar wordt. Naast functiegerichte competenties zijn er ook elders verworven competenties. Maar hebt u wel eens gehoord van de te vermijden competentie; de interactie van leads met hun mensen door ‘statements’……..

‘Statements’ zijn vaak goedbedoelde ex- en impliciete verklaringen, ideeën, oplossingen, concepten, kennis, eigen ervaringen, eigen visie, agenda, suggestieve vragen ‘and more’ die leads inzetten om hun leidinggeven kracht bij te zetten. Het team wacht zo’n statement af en reageert verdedigend op wat de lead zegt en doet. Dat is niet wat de lead graag wil zien dus ………. volgt een ‘statement’ soms zonder dat iemand zich ervan bewust is.

Dit zichzelf versterkend proces wordt zelden bespreekbaar gemaakt. Of men ziet het niet of wil er om vigerende redenen zijn of haar vingers niet aan branden. De olifant in het midden blijft onbespreekbaar.

Make meetings matter … in the middle

Meetings in allerlei soorten en maten en op alle niveau’s verslinden 30-40 % van de tijd, betrokkenheid en focus van mensen in een organisatie. Dit is een ruwe schatting op basis van ‘action research’ in het midden van organisaties. Meetings matter !! Meetings ‘sublimeren’ gewenste waarden en cultuur in concrete interactiesituaties. Meetings zijn als het ware een foto van waarden en cultuur in de organisatie

Maar ook, Meetings brengen een te vermijden competentie van de mens naar boven; we horen onszelf graag praten. Die te vermijden competentie laat zich keer op keer zien in de interactie tijdens de meeting. 90 % daarvan gaat over de inhoud en heeft veelal het karakter van elkaar overtuigen van eigen goeie ideeën, oplossingen, concepten en onmisbare informatie. We zien nog steeds power points en exelsheets hoogtij vieren, vergezeld van gloedvolle monologen. Eeuwig klinkt de suggestieve vraag: zijn er nog vragen ?! Nee dus !

Make meetings matter….zeker in ’the Middle’ dat de draaischijf is tussen ‘richting’ enerzijds en ‘uitvoering’ anderzijds. Maar hoe doe je dat ? We besteden toch al een niet te gering budget aan trainingen communicatievaardigheden ? Er zijn meer dan voldoende ‘quick wins’ hiervoor te vinden. Toch werken die maar een beetje. In de hitte van de meeting vergeten we alles en vervallen in no time in onze te vermijden competentie. Wat dan wel ?!

Meetlat: Make Meetings Matter. (om ook bestaande overleggen tegenaan te houden)

  • Hoe urgent is het om 5 ( soms zelfs meer) mensen uit hun werk te halen ?
  • Wie zijn die mensen dan ?
  • Hoe ‘richt je in’ zodat ‘ the Medium (meeting) is the Message (waarden en cultuur) ?
  • Do it yourself ; mensen doen niet wat je zegt maar wat je doet ! (geen externen / niet betrokkenen)
  • Last but not least : maak de te vermijden competentie bespreekbaar.
  • Waardeer elke Meeting; ‘how did it Matter’?!

Vertrouwen ….. in het Midden

Interessante column van Floor Rusman in het NRC over vertrouwen. Maatschappelijk en in organisaties al jaren een heikel thema. Er wordt te vlug van uitgegaan dat vertrouwen altijd nastrevenswaardig is, aldus Harvard-politicoloog Pippa Norris in haar nieuwe boek In Praise of Skepticism. Iemand kan ook teveel vertrouwen hebben: goedgelovigheid heet dat. Complotdenkers staan bijvoorbeeld cynisch tegenover de gevestigde macht maar zijn juist goedgelovig jegens hun zelfgekozen autoriteiten. Een tekort en een overschot aan vertrouwen gaan hier samen. Sociale wetenschappers bekijken vertrouwen te veel vanuit de ogen van gezagsdragers (lees ook managers). Voor hen is vooral een tekort aan vertrouwen zorgwekkend. Maar een overschot kan net zo goed problematisch zijn: als mensen politici / gezagsdragers/managers blindelings vertrouwen kan ongewenst gedrag voortbestaan. Een sceptische houding tegenover autoriteit bevindt zich midden op het spectrum tussen cynisme en goedgelovigheid. Volgens Norris gaat het om vertrouwenwaardigheid; het sceptische oordeel over iemands prestaties, aan de hand van drie aspecten; integriteit, onpartijdigheid en competentie. Niet alleen bij politici!

Vergadertijgers .. in het Midden ?

Hoe zit het bij jullie? Ik las onlangs dat iemand die werkt in het midden van de organisatie ‘gemiddeld’ een dag per week besteedt aan overleg. Vergadertijgers ? Niemand is er blij mee maar ziet niet waardoor het wordt veroorzaakt. Meer vergaderen leidt tot ‘inflatie’, waardevermindering, ervan en is meestal een signaal dat er iets niet goed zit in het primaire proces waardoor de ‘regelnoodzaak’, toeneemt. Vergaderen dus !

Een goed georganiseerd primair proces kent zo weinig mogelijk overdrachtspunten. Daar ontstaat de noodzaak tot afstemming; de regelnoodzaak. Deze minimale regelnoodzaak beantwoordt je met een maximaal regelvermogen; de bevoegdheid van professionals en leads om zelfstandig in te grijpen zonder voorafgaande afstemming met derden.

De verhouding regelnoodzaak/regelvermogen is de basis voor een evenwichtige interactiestructuur. Als je dan met onderzoekende interactievaardigheden kunt werken is er niet veel meer nodig om van het etiket ‘vergadertijgers in het midden’ af te raken. (-:

Botsende beelden ……. in het Midden

Reacties op mijn plaatjes zijn verschillend ; ‘probeer je aan te geven dat…..? ‘ of ‘ interessant, weg van de hokjes schema’s’ ook ‘ ik snap niks van die plaatjes’ en iemand die een hardcopy meeneemt van een van de plaatjes in een gesprek. Natuurlijk zijn die plaatjes mijn eigen jargon en vergroten ze soms eerder botsingen tussen beelden over de werkelijkheid dan dat ze die verduidelijken. Maar je merkt meteen als het lukt om in een gesprek vanuit een nieuwsgierige houding goeie vragen te stellen. (jargon in het plaatje: onderzoekende interactie)

Ok, waar zit mijn jargon ? Hier komen mijn ’tags’….. onderzoekende interactie, system in the room, law of the 2 feet, action learning research, primaire proces, mist in the middle, kritische interactie situatie, natuurlijke ontwikkeling, statements zijn statisch questions zijn dynamisch, systems, verkleinen regelnoodzaak en vergroten regelvermogen ….. tja er zijn er meer scrol maar eens door mijn blog geschiedenis.

Zorg dat je erbij komt … het Midden

De plaatjes worden wel steeds ingewikkelder zei Bob. Dat moet dan maar….. zei ik. Het blijven beelden van werkelijkheden die nooit het hele verhaal vertellen maar ik word zo blij van de plaatjes dat ik ze telkens weer met een knipoog plaats. Ook deze weer. Deze ‘rich picture’ gaat over een ‘virtuele vrijhaven’; een minimale structuur die de hokjesgeest in een organisatie te lijf gaat. Wie heeft nooit het gevoel dat hij of zij een achterhoedegevecht voert onder ‘false flags’ van continu verbeteren of klantgericht werken? Ook een enthousiaste slogan na een leiderschapsprogramma; ‘prioriteit stellen je kunt het zelf’ sneuvelt in de mist van van de trickel down statements. Wat wel overleeft blijkt is de ‘band of brothers and sisters’ die in zo’n programma als het ware kans hebben gezien een vrije ruimte te creëren om samen echt de problemen op de werkvloer aan te vallen. Zonder de last van allerlei concepten, procedures, adviezen, statements, coaching etc. gaan ze met ‘minimale specificaties’ aan de slag in een wat we hier maar even noemen een ‘virtuele vrijhaven’. Deze spec’s zijn:

•Time & Place •System in the room •Law of the 2 feet •3 situations of natural development •You are crew not passenger.

Mensen die in het verleden een ervaringsgericht programma hebben gedaan met ‘Training aan Boord’ herkennen deze aspecten zonder twijfel. Ik ga daar hier ook niet verder op in omdat ‘ antwoorden statisch zijn en vragen dynamisch’. Ook weer zo’n een….!!
Zorg dat je erbij komt en meedoet in zo’n vrijhaven achtige ruimte…. in het midden.

Kwadrant … in het Midden

De trouwe zoekplaatjesliefhebber herkent de vier ‘pictures’ in het kwadrant ongetwijfeld uit eerdere blogs. Het zijn voor mij de vier kernaspecten om naar een kritische interactiesituatie te kijken ! Door in te zoomen op een aspect ga je de diepte in zonder de samenhang met de andere aspecten uit het oog te verliezen. Het is ‘de moeder van alle plaatjes’. Samenhang is natuurlijk de cliffhanger. Mooi gezegd maar de praktijk is weerbarstig. Er dient zich een probleem aan dat moet worden opgelost en dan hup …..de volgende brand blussen; inzoomen … en oplossen!

Onlangs, een senior marketingmanager. Loopt tegen een briljante oplossing aan voor een logistiek vraagstuk. Enthousiast mailt hij zijn collega van logistiek en schiet een afspraak in. Voorwaar zou ik zeggen, let op, daar komt een kritische interactiesituatie aan. ‘Graas’ eerst even de vier kwadranten af voordat je op de rode mailknop drukt.

Een beetje onbezonnen en niet gehinderd door een of ander kwadrant verzeilen drie professionals inderdaad in een kritische interactiesituatie. Die loopt niet zoals gehoopt door de initiatiefnemer. Die ziet achteraf ook wel dat hij tekort is geschoten in de ‘interactie van het moment’. Maar er is dus meer! Niet alleen de interactie bleek inderdaad de kenmerken te hebben gehad van een soort ’tell sell’ enthousiasme ook de rollen in die situatie bleken niet helder.

Dat ‘afgrazen’ van de vier aspecten van een kritische interactiesituatie leidt altijd tot ‘food4toughts’ en tot interessante acties op de 4 kwadranten.

Werkend overleg … in het Midden

Het zal bij jullie wel niet zo zijn ?! Het reguliere werkoverleg met een agenda zoals links in het plaatje. Een dag eerder met een mail voorafgegaan; ‘of je nog punten voor de agenda hebt ? Bij het begin van het overleg pakt iedereen een bekertje koffie en schuift net iets te laat aan aan de tafel in een kale ruimte die normaal niet in gebruik is. De leidinggevende zit al aan het hoofdeind van de tafels in carre-opstelling en opent het werkoverleg met de mededeling dat het jammer is dat het door drukte zo vaak is uitgesteld. Belangrijkste zaken eerst natuurlijk; de mededelingen uit het managementeam. Iedereen nipt aan de koffie nu ie nog warm is en zit zwijgend. Er zijn geen vragen over de informatie vanuit het managementteam en omdat de voorzitter geen stiltes kan verdragen gaat hij of zij snel verder met de maandresultaten van het bedrijf. Ook geen vragen. Immers die informatie kun je gewoon lezen in de maandrapportages. Bij gebrek aan ingekomen agendapunten komt er nog een WVTT-poging soms wanhopig gevolgd door een rondvraag waarna iedereen het lege koffiebekertje in de afvalbak gooit en snel terug gaat naar de werkplek. Immers, het werk gaat gewoon door !

Dit noemen we al decennia lang ‘werkoverleg’. Ingevoerd tegelijkertijd met beoordelingsgesprekken door wat destijds personeelszaken heette. Deze speerpunten van sociaal beleid uit de ‘seventies’ zijn ondanks alle HR ‘disrupties’ en -‘revoluties’ sinds die tijd hoegenaamd onveranderd.

Het is geen ideologische strijd, het is alert zijn in een belangrijk interactiemoment. Dit leg ik niet verder uit! Te vaak ontbreekt de oriëntatie op de ‘bottom line’ van de organisatie of zoals in het Rijnlands Organiseren wordt genoemd ‘de eerste linie’. (On)bewust creëren mensen die verantwoordelijkheid hebben voor een werksysteem daardoor een top-down cultuur en bedienen zich van een statement-achtig taalgebruik. Dat mondt uit in de teleurstelling dat vakmensen geen initiatief nemen of te weinig met ideeën komen. Als leidinggevende ‘moet je alles zelf doen’. Zie ‘Het geheim van het leidinggevend algoritme’ 13 februari 2020.’

Begin eens met de procedure van het klassieke en kritische interactiemoment het Werkoverleg te veranderen. Organiseer ‘vragen stellen’ in in de structuur van het overleg. Als leidraad: ‘Waar heb je last van in je werk’ als belangrijkste agendapunt. Geen voorbereiding meer nodig ! Hierdoor wordt een werkoverleg werkend overleg. De interactie wordt warm en de koffie wordt koud (-: .

Lineair of circulair … in het Midden

Zoekplaatjes zijn leuk. Zoek de verschillen…….

Welk bedrijf heeft niet iets van circulair in haar missie deze dagen. We formuleren doelstellingen ‘bij de vleet’ voor in 2030 en 2050, veelgehoorde streefdata. Zo ver in de toekomst worden het vage beloften ‘ voor de bühne’. Vooral als ‘missies’ enthousiast extern worden gecommuniceerd bekruipt mij de vraag; hoe is het intern gesteld met de vaak weerbarstige praktijk van elke dag in het primaire proces ofwel het werk op de vloer ? De C in het acroniem QLTC staat nog steeds voor Cost en niet voor Circulair.

Waar kijk je eigenlijk naar als je je organisatie beoordeelt op ‘Circulariteit’ ? Gebruiken we recyclebare koffiebekertjes? Scheiden we ons afval? Is er niet teveel ‘waste’ in onze processen? Welk keurmerk hebben onze producten? Hoe zit het met energieverbruik? En zo verder. Soms wordt de relatie gelegd met ‘duurzame inzetbaarheid’ (…..) maar zelden hoor je iets over hoe circulair zijn onze interactieprocessen eigenlijk?

Ik zou zeggen zoek de verschillen, maak het versje af en kleur de plaatjes; hoe circulair zijn de interactieprocessen in jouw organisatie ? Het te onderzoeken statement is: geen circulaire resultaten zonder circulaire interactie ! Succes!

Meester-meester …. in het Midden

Iedereen kent het Meester-Gezel-systeem voor het opbouwen van vakmanschap. Maar ooit gehoord van het Meester-Meester-systeem ? Wat is het werk en het vereiste vakmanschap van de Meester ? En ja, het zijn vaak de goede vakmensen/professionals die lead worden en zo blootgesteld worden aan het risiko van het ‘Peters Principle’; In een hiërarchie stijgt elke werknemer tot zijn niveau van onbekwaamheid. Eenmaal ‘Master’ in je vak wil niet zeggen dat je direct een goede ‘lead in the Middle’ bent ! In mijn stukje ‘ Dakpannen in het Midden’ ( 9 december 2021 ) heb ik het over het ‘dakpansgewijze’ opbouwen van een loopbaan. Dat stopt niet als je in het middenkader gaat acteren, integendeel zelfs. Doordat het werk abstracter wordt, opleiden van mensen, coachen, leiden etc. moet het ontwikkelen van de verschillende rollen in het Midden ( zie bijdrage 15 november 2021 ) concreet en bespreekbaar worden gemaakt om het vakmanschap van de ‘Meester in het Midden’ te (helpen) ontwikkelen.

Ik ben een sterke voorstander van een Meester-Meester systeem waarbij ‘meesters’ in het middelmanagement van de organisatie een ‘virtuele vrijhaven’, speelruimte creëren om hun eigen werk te onderzoeken door met elkaar te sparren. Dat kan op verschillende manieren maar lukt alleen als de ‘Top’ naast QLTC ook kan leiden door vragen te stellen. In het Engels klinkt het krachtiger: Leading by Questions !

Circulair … in het midden

Of ……… hoe we als leidinggevende onze eigen lineaire ellende veroorzaken ….

Als leidinggevende leren we bij het NCOI, SBW,BSN, IBW etc. gedrag van medewerkers te analyseren door het op te knippen in competenties en vervolgens te beoordelen met ‘Stars’. De belangrijkste component van deze methode; de S van situatie, immers situatie veroorzaakt gedrag, wordt vaak geïnterpreteerd met het ‘ceteris paribus’ paradigma uit de economische ‘wetenschap’; mits overige omstandigheden constant blijven. De afgelopen jaren zijn competenties toegevoegd aan het lineaire beheers instrumentarium van managers. Naast Q,L,T, C nog een C, komen als afzonderlijke aspecten terecht op de werkvloer, top down aangestuurd vanuit de verschillende disciplines Kwaliteit, Logistiek, Productie, Financiën en HR. Dat gaat ‘m niet worden toch?! En dat is ook al lang duidelijk ?!

De organisaties met dit soort patronen hebben het in hun interactie naar buiten vaak over ‘circulair’; duurzame producten, groene energie en partnerships ipv klanten etc. Intern slaat ‘lineair’ de klok.

Zonder dat je intern serieus de patronen in je interactie onderzoekt wordt je extern nooit circulair ervaren! Lineair aansturen creëert lineair gedrag, mist in het midden en obsolete output door de organisatie. Hoe doorbreek je een lineair interactie patroon ?

Kritische situaties zijn de momenten om je eigen patroon te doorbreken. In de interactie met vakmensen, professionals, klanten komen alle aspecten samen. Het bovenstaande ‘rich picture’ geeft een beeld van hoe een interactiepatroon van een lead kan verlopen. En ja, iemand doet wat jij doet ! Je creëert je eigen ellende en dat is toch mooi om te weten …….

Silo’s … in het Midden

Je bent wat je ziet…?! Onlangs in een interessant gesprek met een Lead in het Midden, vroeg ik een tekening te maken van de organisatie. Natuurlijk verscheen de niet te vermijden ‘hierarchische hark’; wie is geplaatst boven wie maar ook ‘denkbeeldige ‘silo’s’ in de aansturing op de aspecten Q kwaliteit, L Logistiek, T Tijd en C kosten. In combinatie met een ‘power-point en excel-sheet’ regime/cultuur zou je eigenlijk in het bovenstaande plaatje de ‘interactiemist’ dikker moeten maken om in de buurt te komen van de realiteit van elke dag.

Het is niet vreemd dat ‘samenwerken’ in allerlei gremia, de politiek, in organisaties, maatschappelijk, hoog in het vaandel staat in de (externe) communicatie. De statements zijn niet van de lucht; ‘het gaat om samenwerken’, ‘alleen samen kunnen we……’, ‘niemand kan het alleen’, enzovoort. Vervolgens richten we dat ‘samenwerken’ in door het werk op de vloer op te knippen in deeltaken. De coördinatie noodzaak die daardoor ontstaat richten we vervolgens ook weer in door op te knippen in aspecten; de denkbeeldige silo’s in het Midden!

Als je het wilt zien organiseren we onze eigen ellende en noemen het dan ’toenemende regelgeving’ of ‘managementlagen’. Alsof het een natuurverschijnsel is. Bij gebrek aan inzicht richten we ons op individuele competenties als ‘samenwerken en leiderschap’. Alsof de interactiemist die we dagelijks ervaren aan individuele tekortkomingen ligt.

Die georganiseerde ellende sublimeert bij de Leads in het midden van organisaties! Zij worden verantwoordelijk gehouden voor het integreren van QLTC resultaten in werksystemen: Klanten, Vakmensen, Techniek. Vaak met te weinig mogelijkheden om in te grijpen. Dat schuurt. Als je dit niet ziet ga dan maar eens op onderzoek uit bij die mensen. Begin dan vanuit een ‘open’ houding; beste lead, waar heb je last van in je werk ?! En luister. Succes.

Dakpannen ….. in het Midden

….. en hoe nu verder..? Hoe houden we ‘het’ wat dat ook moge zijn vast..? Veel gehoorde vragen na weer een sessie over veranderen, leren en ontwikkelen. Professor Albert van Assen onderzocht in 1997 patronen in ontwikkeling van vakmanschap als basis voor het verbeteren van werksystemen ( werk, vakmensen, klanten ). En het Middenkader gaat een noodzakelijke verandering in de organisatie pas dragen als er een helder perspectief voor henzelf is. Dus vakmanschap ontwikkelen en perspectief geven ! Dat doe je door systematisch ‘dakpansgewijs’ mensen te faciliteren nieuwe taken te laten leren, dit actief te volgen en te waarderen.

De kern van een dakpan is de ‘overlapping’ tussen wat je goed kunt en wat je gaat leren door te doen. Goeie overlappingen voorkomen lekkages; kennis die obsoleet wordt. Het onderzoek van van Assen laat zien dat succesvolle veranderingen gedragen worden door deze individuele leerpatronen. Ook Mckinsey verwijst daarnaar in het artikel ‘ Experiential Learning what’s missing in most change programs’ uit 2015.

Ook in onze ‘IRISLabs’ die wij sinds 1994 met tal van bedrijven uitvoeren, zien wij realtime succesvollere teams ontstaan als het dakpan patroon optreedt. Het blijft de kunst om in de weerbarstige praktijk de dakpannen te blijven leggen. Een lek ontstaan voordat je het weet met alle gevolgen van dien.

What to do ……. in the Middle

Een tekening zegt wellicht meer dan …. maar laat ook maar een deel van de werkelijkheid zien. Desalniettemin levert het soms voldoende stof op voor een goed gesprek dat dan neerslaat in een ‘rich picture’ zoals hierboven. In dit geval was het een gesprek met een operations manager over wat zijn ‘leads minimaal moeten doen’. Een erg goeie vraag; wat ze MINIMAAL moeten doen en dus wanneer ze iets NIET moeten doen.

De old school consultancy heeft het vooral over wat ‘ze wel moeten doen’. Dus vooruit voor deze ene keer zijn we in ons gesprek ook daar maar gaan zoeken; wat een direct leidinggevende minimaal moet doen en dus moet kunnen!! En, ik ben aangenaam verrast over de uitkomst van dat gesprek. Veel minimaler wordt het niet….(-:

  1. Het opleiden van de vakmensen in de teams,
  2. Het helpen van collega leads in de productieketen
  3. Het kritisch onderzoeken van statements vanuit het management.

Opleiden, helpen en onderzoeken in interactiesituaties met vakmensen, collega-leads en management. Geen micro- maar minmaal management in the Middle. De vraag blijft natuurlijk hoe doe je dat dan als middle ?! Maar daar kun je mee aan de slag. Opleiden, helpen en onderzoeken kun je leren in het werk. Daar is minimale consultancy of coaching voor nodig.

Tot drie tellen …. in het Midden

1,2,3 en …. 4 is een ervaringsgerichte ontwikkelingsbenadering van mensen in hun werk. Onlangs werd ik gepakt door de vraag van Deborah Rowland in de Harvard Business Review; ‘Why Leadership Development isn’t developing leaders ?’ Als onderzoeker van leiding in het midden van organisaties en coach van vele IRIS ervaringsgerichte leiderschaps ‘labs’ in verschillende organisaties las ik nieuwsgierig verder:

……… ‘four appreciated factors that lie at the heart of good, practical leadership development’: making it experiential; influencing participants ‘being’ not just their ‘doing’; placing it into its wider, systemic context; and enrolling faculty who act less as experts and more as Sherpas….’. Uit mijn hart gegrepen.

Het ‘IRIS Lab’ is al jarenlang en voor verschillende ‘middens’ in organisaties precies dat !! Het ervaren van de dynamiek van (niet) leiden, samenwerken, het effect van vakmanschap ontwikkeling, wat doet reflecteren, relatie met klanten en management etc. Het ’tot drie tellen’ staat voor de ervaringen van en vormen een soort van kapstok voor de deelnemers uit de IRISLabs. En de 4 …blijft de cliffhanger in dit stukje……. (-: Een modelletje is slechts een deel van de werkelijkheid …………

Ja maar … in the Middle

Van ‘ ja maar…’ naar ‘ ja en…’ interactie in het midden van de organisatie ! Van ‘blauw’ naar ‘groen’ in de kleurentest? En zo gemakkelijk gaat dat blijkbaar niet als je als manager bent opgeleid met het Angelsaksische paradigma. Die kleurentest moet je trouwens snel vergeten voordat je er zelf in begint te geloven. Iemand is niet blauw, geel of groen! Elke (interactie)situatie is anders en vraagt telkens weer om een ‘open mind’ en niet een concept uit het het verleden. Herhalen is geen optie. Wat dan…?!

Iets dat iemand die de verantwoordelijkheid voor een werksysteem ( team ) krijgt op het zelfde moment dat hij ja zegt tegen die klus voor zichzelf uitschakelt: vragen stellen. Vanaf dat moment worden het statements ! Om in de kleuren te blijven; de blauwe pijlen in het plaatje zijn statements, de groene pijlen staan voor vragen. Overigens is daar van alles over te vragen natuurlijk; hoe zit het dan met de Missie en Visie !?, het gaat toch over QLTC daar moeten we duidelijk over zijn !? klanten- en personeels enquetes zijn toch ook vragen !? doelen en resultaten daar gaat het toch om !? …. en meer. De voorste linie; middenkader, direct leidinggevenden, vakmensen en professionals hebben andere vragen. Vraag het ze maar eens !

Systeemintegrator …….. in het Midden

Onstuimige tijden… wispelturige klanten… improviserende leveranciers… afschalen en weer opschalen…. ambitieuze doelen …. loyale vakmensen die… ‘onverwacht’ vertrekken ….. en management dat toch vooral blijft kijken naar en ingrijpt op een aspect van de bedrijfsvoering de grote C van kosten ! Een interessant ’tableau de la troupe’.

‘Leading the Middle’ gaat over het integraal kijken naar en leiden van een ‘werksysteem’; een team, afdeling, project, dat uit veel meer aspecten bestaat dan alleen de dominante C het kostenaspect uit de verzameling QLTC. Om effectief te sturen op deze resultaten is een bredere oriëntatie nodig; een systeemintegrator in het midden!

Een systeemintegrator is een persoon of bedrijf dat verschillende componenten combineert tot een volledig werkend systeem.’ Dat beloven veel bedrijven aan hun klanten. Intern bij managers en leidinggevenden zie je die integrerende houding minder, daar overheerst het sturen op delen, aspecten! Het dominante aspect is de C gevolgd door Q,L en T zij het in het licht weer van de C! Waar blijft de integratie ?

Vooruit een ’tooltje’. Integreren doe je door je als verantwoordelijke voor een werksysteem te richten op het hele systeem in plaats van op een aspect. Je kunt daartoe kijken met de CATWOE bril; dit zijn de elementen van een systeem dat QLTC resultaten mogelijk maakt. Hulpvragen:

  • C= Client : wie heeft er voordeel ( of nadeel ) van de output ?!
  • A= Actoren : wie realiseren de output ?!
  • T= Transformatie : het proces dat de input verandert in output.
  • W= Weltview : het bredere plaatje; wie zijn stakeholders ?!
  • O= Owner : Wie kan het proces stoppen ?!
  • E= Environment constrains ; welke zijn de beperkingen in de directe omgeving.

En weer een plaatje dat we in het kader van systeemintegratie in the middle een ‘Rich Picture’ noemen.

Experience the talk …….and walk

Op 23 juni 1988 hield James Hansen, directeur van het Institute for Space Studies van de NASA, zijn verhaal tijdens een hoorzitting in de senaat over klimaatverandering. De democratische senator Timothy Wirth had hem uitgenodigd. Hansen:’ het is de hoogste tijd om te stoppen met het gewauwel en te erkennen dat het bewijs dat het broeikaseffect bestaat nogal sterk is’.

Later vertelde Wirth dat hij speciaal voor de gelegenheid de ramen in het zaaltje de hele nacht had opengezet waardoor de airco op tilt sloeg en het er stikheet was. Zo konden leden van de commissie Energie en grondstoffen volgens hem al vast aan den lijve ondervinden wat klimaatverandering voor de wereld in petto had. (NRC 7-8-21)

Een prachtig voorbeeld hoe je een situatie in het heden, de hoorzitting, zo kunt regisseren dat een abstracte boodschap, opwarming door klimaatverandering, een concrete ervaring wordt. Experience the talk … !

Interessant om als ‘lead in the Middle’ zo’n ‘experiential initiative’ te bedenken voor een kritische interactiesituatie. Uhh…?!!

Seeing systems …. in the Middle

Het is vakantietijd en dat kun je wel zien aan het plaatje. Geen onderwerp. Voor de geïnteresseerde ‘zoekplaatjesmaker’ biedt dat enige ruimte voor …… reflectie..?! Effe geen QLTC discussie, effe aandacht voor wat terminologie van ‘seeing systems’. En verder……. geen toelichting alles kun je opzoeken ‘for free’…….. Fijne vakantie…. hopelijk wordt het geen zoekplaatje .

V’s … in the Middle

‘Plaatjes maken’ kan een probleemgericht zoekproces ondersteunen. In dit geval wordt in eerste instantie de de vraag gesteld; ‘hoe kunnen we de slagkracht van ons middenkader versterken.’ In een goed gesprek ontstond al schetsend het bovenstaande plaatje. V1 = Vakmanschap en V2 = Vakmanschap + Vragen stellen. We hebben meer ‘groen’ nodig. ‘Blauw’ hebben we genoeg. Vakmanschap en vragen stellen komen eerst.

Plan B …… in the Middle

Als je het niet meer weet, na talloze gesprekken, eindeloze vergaderingen en HR interventies krijg je het advies: doe maar een leiderschapstraining of iets met persoonlijke ontwikkeling. Kijk maar eens in deze brochure daar vind je vast wel een titel die je aanspreekt. OK ?!

Enigszins verdwaasd loop je met een folder van een trainingsinstituut in je hand de werkvloer weer op. De lean trainingen die iedereen onlangs moest volgen hebben ook niks opgeleverd. Je weet het nu zeker; het is tijd voor Plan B !!

Plan B: (QLTC)V wordt V(QLTC)

  1. Stel als Middle vast met wie je verder wilt en kunt. Neem actie !
  2. Organiseer een ‘system in the room meeting’: Waar hebben jullie last van in het werk ?!
  3. Activeer ‘onderzoek in eigen werk’ !
  4. Opvolgen en waarderen !

Oh ja, ‘skip’ ineffectieve meetings en zorg voor interne coaching door een ‘sherpa’. En ….. maak het bovenstaande versje af en kleur het plaatje..!! Keep on asking (-:

Stranded assets in the Middle

Shell kent ze inmiddels; olievoorraden die op de balans staan maar die door veranderende regels en wetgeving binnen afzienbare tijd niets meer waard zijn. Als je goed kijkt gaan er meer komen. In de voedselindustrie komt een suikertaks die maakt binnenkort van mierzoete cashcows dode paarden. Maar anders kijken naar kennis-en ervaringsopbouw levert in het midden van organisaties soms ook een ‘dor’ landschap op dat niet op de balans staat; Human Assets. We zijn onder de enthousiaste aansporing van HR echt niet allemaal bezig met onze ‘personal journey’, ‘duurzame inzetbaarheid’ of ‘GROW’. En meestal lopen we daar met z’n allen schouderophalend omheen.

Onbedoeld komen mensen in de loop van de tijd in een bepaald loopbaanpatroon terecht. Zeker na 7 jaar ‘functie-verblijf-tijd’. Op enig moment kijken ze terug en schrikken van wat ze zien: 25 jaar die bestaan uit 5 jaar ervaring en 20 jaar herhaling. Zo’n patroon in kennisopbouw heb ik wel eens aanduid met ‘de film van Ome Willem, deze vuist op deze vuist’; min of meer dezelfde werkervaringen stapelen zich jarenlang op. De medewerker is betrouwbaar, loyaal, deskundig maar soms ook al gestrand. Maar ja, ‘assets’ daar mag je mensen nooit mee vergelijken.

Oh ja, nieuwe, frisse, jonge Mbo’ers en Hbo’ers komen deze mensen natuurlijk tegen. Wat denk je dat dit doet met het enthousiasme van aankomende talenten? Het zoeken naar olie gaat driftig door en in dit geval geven ervaringen uit het verleden wel degelijk garanties voor de toekomst : assets on the beach. Werk aan de winkel voor leads in the middle !

Lessons learned in the Middle ?

Of is het learning lessons ……. ?

Een plaatje zegt meer dan duizend woorden. Maar het is de vraag of je tijd en zin hebt in een (onder)zoek procesje ?! Misschien is het de moeite waard misschien blijf je in verwarring achter. Maar eens proberen……

‘Lessons Learned’ sessies zijn een min of meer bekend verschijnsel in organisaties. Ik kom ze wel eens tegen; een keer per maand een uur met collega’s sparren over het onvoltooid verleden. Iemand brengt een ervaring in en voor je het weet is er een babylonische spraakverwarring over waar het eigenlijk over gaat. Die eindigt vaak in een onderwerp dat de leidinggevende mee moet nemen naar het MT, het sleept immers al zolang en ‘ze’ moeten er eindelijk maar eens een besluit over nemen. De lege plastic koffiebekertjes worden in de grijze recyclingskoker gegooid en ieder gaat zijns weegs.

Lessons Learned sessies zijn ondanks goede bedoelingen een voorbeeld van het onuitwisbare en geïnstitutionaliseerde HR instrumentarium; beoordelings- functionerings-, feedback- coaching- gesprekken, over inzetbaarheid, personal journey’s en persoonlijke ontwikkeling en wat dies meer zij en staan ver af van de problemen in het werk op de momenten die ertoe doen. Voor de goede waarnemer; het gaat over feedback, achteraf, niet actueel, verleden tijd, van iemand anders en als je niet oppast sluimert het oordeel. ‘Het verleden biedt geen garanties voor de toekomst’ dus minder ‘lessons learned’ en meer ‘learning lessons’ is het statement; minder feed BACK meer feed FORWARD; helpen met het het oplossen van problemen zoveel mogelijk in het moment dat ze zich voordoen of daarvoor! De vraag is natuurlijke wat is daarvoor nodig ? Bedenk en onderzoek eens een eigen aanpak. Werkt die voor jou dan worden collega’s vanzelf nieuwsgierig en gaan ze vragen stellen. Dat is wat we moeten hebben.

Data in the Middle

Enige tijd geleden kreeg ik de kans om in een flight simulator een deel van een leiderschapstraining te ervaren. Samen met mijn ‘co’ cursist zat ik in een cockpit van een vliegtuig verdwaasd te kijken naar een overweldigend dashboard. Via een koptelefoon hoorde ik de krakende stem van de flight operator onduidelijk vliegtuigjargon uitbraken. Terwijl mijn ‘co’ allerlei schakelaars omzette en knopjes indrukte overviel mij een verlammende hulpeloosheid. Het duurde ongeveer een minuut, het leek wel een uur, voordat ik stamelde: ‘ ik weet echt niet wat ik moet doen’ !

‘STOP…! hoorde ik door mijn koptelefoon, TIME OUT…! Dit is de goede vraag op dit moment’ riep de begeleider die achter ons bleek te zitten. Hij ging verder :’Wat doe je als je niet meer weet wat je moet doen ?! Doe je alsof je het weet en laat je ongebreidelde data over je uitstorten of geef je aan dat je het niet weet ?! Kijk maar eens door de ramen van jullie cockpit naar voren !’ Oeff …, een virtueel vliegtuig vliegt recht op ons af.

Mijn noodkreet werkte uit als een ‘gelukte onverwachte handeling’ ; intuïtief doe of zeg je iets dat onbedoeld een gunstig effect heeft in de situatie waarin je zit. In dit geval uit onkunde maar als je bijvoorbeeld als lead in een belangrijke interactie situatie zit als een teamoverleg, kan het ‘niet weten’ van jou ruimte geven voor anderen om met cruciale acties of informatie te komen. En dan zie je mogelijkerwijs net op tijd het vliegtuig op je afkomen..!

Follow the question in the Middle

Dit keer niet ‘follow the money’ maar ‘follow the question’. Evenzo interessant als je inzicht wilt krijgen in hoe interactie kan lopen in de organisatie. Er is een probleem op de vloer waar twee professionals, ieder afzonderlijk, mee naar hun eigen teamlead gaan. (1) Voor het vervolg: volg de vraag van 2 tot en met 7 en huiver…!! In de realiteit zie je dit proces niet. Hoogstens valt het op dat er zoveel wordt vergaderd. Fysiek of on line maakt niet uit. De inspanningen, kosten en ergernis verdwijnen in de mist. De resultaten van deze interactie slaan altijd positief of negatief neer op de vloer. Ze worden gemeten in de QLTC aspecten en als het goed is besproken in een lessons learned sessie. De kwaliteit van de vragen, de ‘V’, in die sessie is doorslaggevend om de ‘questions’ te kunnen volgen en de mist in the Middle te doen optrekken.

Type-based personality tests are junk “science”

Dr. Michael Wilmot, an I-O Psychologist who studies the theoretical structure of personality assessments, stated, “The thing about personality types is that they’re very interesting to talk about and they have been an object of public fascination for ages. But with modern, more robust research methods, most of these older typological claims are turning out to be spurious.”

“Personality” is far more nuanced and complex than an overly simplified generalization or category. It’s not an isolated trait uninfluenced by context, culture, behavior, and a thousand other factors. Of this, Dr. Katherine Rogers, a personality psychologist, said, “We know that personality doesn’t work in types. . . . I wouldn’t trust the Myers and Briggs to tell me any more about my personality than I would trust my horoscope.”

In an analysis on the conceptual structure of personality tests, Michael Wilmot, Jingyuan Tian, Nick Haslam, and Deniz Ones show that structuring personality into “types,” although fun, is false. There is no such thing as a personality “type.”

According to the Big Five theory, “personality” is not viewed as a “type,” but rather, as five factors (Extraversion, Agreeableness, Conscientiousness, Neuroticism, and Openness to Experience) in which an individual has a percentile rank against the general population. Research shows that wherever you “score” on each of the five factors will change throughout your life

This same analysis by Wilmot, Tian, Haslam, and Ones also shows that wherever you rank on any of the five factors has a great deal to do with the season of life you’re in, and is also predicted by the particular roles you’re in (e.g., if a role requires higher conscientiousness then you’ll see that until you leave that role). Singapore Management University found that work environment and culture can change your personality.

Nathan Hudson and Chris Fraley shows that approximately 90% of the population want to change at least some aspect of their personality for the better. Nathan Hudson and Brent Roberts found that through goal setting and effort, that you can make intentional changes to your personality (e.g., if you want to become more organized, you can do so). Christopher J. Soto shows that if you believe your life is meaningful, then making changes to your personality can come easier.

An article by Mirjam Stieger, Sandro Wepfer, Dominick Ruegger, Tobias Kowatsch, and Brent Roberts discusses how you can make some degree of change in even a two-week intervention targeting a specific aspect of your personality. Jordi Quoidbach, Daniel Gilbert, and Timothy Wilson show over a 10-year period of time, your personality will change a great deal. However, even when people can see the difference between their former and current selves, people often under-predict the level of change they’ll experience in the future (i.e., end of history illusion).

Type-based personality tests like Myers-Briggs, DISC, and Enneagram are junk science. There is no such thing as a personality “type.” That’s a gross oversimplification and stereotype that leads to mindlessness, both about yourself and other people.

Mentoring the Middle

Drawing at work is fun.
Heb er steeds meer lol in om plaatjes te maken. Vooral naar aanleiding van een goed gesprek met een ‘Lead in the Middle’. Het gevaar zit ‘m er in dat de plaatjes complex worden. Of valt dat mee? Weglaten, less is more, is een kunst merk ik. Na het plaatje komt het versje. En…. ook dan….. al schrijvend wordt de tekst automatisch een statement, een statische mededeling. Als we niet oppassen is dat waar we last van hebben als we ons verantwoordelijk voelen, gedreven zijn en ‘weten hoe het zit’. De lead waarmee ik sprak heeft een behoorlijke uitdaging. Hij werkt in zijn situatie in het kwadrant rechts boven; hij onderzoekt met vakmensen problemen op de vloer en kan hulp bieden; ‘He has done the stuff’. In zijn geval werkt dat goed en vormt de basis voor ‘mentoring in the middle’ het afhankelijk van de situatie kunnen ‘variëren tussen de kwadranten’. Zijn dit plaatje en tekstje trouwens een statement geworden ?

More in the Middle


Als ‘Lead in the Middle’ maak je je eigen plaatje. Al onderzoekend in- en uitzoomen; op welk niveau van de werkelijkheid wil je kijken en met wie ?!! De mist lost op, er ontstaan doorkijkjes, heldere momenten en zelfs vergezichten. ‘More to see in the Middle’. Daar heb je geen ‘moderne ‘leiderschapstechnieken’, ‘state of the art managementconcepten’ of ‘competentieprofielen’ voor nodig. Die nemen niet zelden de vorm aan van brulboeien en misthoorns; statements die moeten overtuigen! Hoe onderneem je actie om meer te zien ‘in the middle’? Dat doe je door met een nieuwsgierige houding goeie vragen te stellen. Je kunt een stap verder inzoomen waardoor bijvoorbeeld HR en Leads hun (interactie)relatie kunnen onderzoeken. En… dat kan zomaar in een zoom-sessie……….

Stuck in the Middle?!

Ben je ‘rood geverfd’ als lead en ‘stuck in the mist’? Zijn korte termijndoelen ‘leading’ ?! Natuurlijk! En daar kun jij ‘in the middle’ niks aan doen. Er is geen oplossing voor ‘in spite of’ wat allerlei guru’s je in hun blogs en ook managers, je proberen te doen geloven. Er zijn geen succesverhalen alleen maar zoekprocessen! Je kunt slechts je eigen plaatje maken en op zoek gaan naar … ja naar wat ?! ‘That’s the question ……. and more !’

Lead in the Middle

Als Lead in the middle moet je je eigen plaatje kunnen afmaken en inkleuren! Je bent links- of rechtsom verantwoordelijk voor jouw werksysteem! Vergelijk dit plaatje met dat van 6 februari en zoek de verschillen. Het gaat over leiden in het midden van een organisatie over doelen, intenties, onduidelijkheden en problemen in het werk. We zoomen verder in zoals je ziet: van mist naar statements en van onderzoek naar questions. Lead-stijlen genereren kleuren en gaan over gedrag en cultuur. Ik ben benieuwd naar waar we terechtkomen als we nog een niveau verder in- of uitzoomen ?! Zoomen doen we tegenwoordig genoeg, maar ook in- en uit- ?

Mist in the Middle





‘Mist in the Middle’ voorheen ook wel ‘leemlaag’ genoemd. Het was Von Clausewitz die na het eerste schot een ‘fog of war’ zag opdoemen. Van zijn strategie bleef in de chaos op het slagveld weinig over.

Die mist tussen doel en realisatie doet zich ook voor in projecten, teams en afdelingen. Mist in the middle was er altijd al. Managers gesoufleerd door hun consultants, verzonnen ‘sturen op output’ en tegenwoordig ‘remote managen’; als je dan geen zicht hebt op het ‘hoe’ dan maar sturen op ‘wat’; de resultaten van het werkproces. De vakmensen zijn verantwoordelijk voor ‘hoe ze het voor elkaar krijgen’.
Probleem opgelost !!

Je ziet de vragen al komen; hoe betrek ik ons middenkader, we praten ons suf met onze vakmensen over het realiseren van projectdoelen maar het blijft niet ‘plakken’, wij als management krijgen steeds het verwijt dat we onze strategie niet duidelijk communiceren maar we doen niet anders……..

Maak dit versje af en kleur het plaatje.

Messing about ………

Messing about in boats

‘Is it so nice as all that?’ asked the mole, shyly…..

‘Nice? It’s the only thing’, said the Water Rat Solemnly, as leaned forward for his stroke.’Believe me, my young friend, there is nothing-absolutely nothing- half so much doing as simply messing about in boats.’ ‘Simply messing … about in boats or with boats … in or out of ‘em it doesn’t matter. Nothing seems to matter, that’s the charm of it. Whether you get away, or whether you don’t; whether you arrive at your destination or whether you reach somewhere else or whether you never get anywhere at all, you’re always busy, and you never do anything in particular; and when you’ve done it there’s always something else to do, and you can do it if you like, but you’d much better not.’ ‘ Look here ! If you’ve really nothing else on hand this morning, supposing we drop down the river together and have a long day of it ?!’

Wind in the willows Kenneth Graham

Talk the Talk…..

Ik zat te kijken naar het Trump-Biden debat. Na tien minuten ben ik naar bed gegaan. Wat een aanfluiting, een teleurstelling en bepaald unheimisch. Ik vroeg me af of Trump nou eigenlijk ’the talk walkt’ of dat ie ‘walkt the talk’ ? Of is het ’talk the talk’? ‘Reality testing’, ‘fact checking’, of enig ‘onderzoek in eigen werk’ is hem blijkbaar vreemd. Is het gedrag genetisch bepaald of is hij (ook) een fenomeen dat voorkomt uit onze recente geschiedenis ? Jonathan Aldred schrijft in zijn boek: ‘Licence to be bad’; ‘Over the the past fifty years, the way we value what is ‘good’ and ‘right’ has changed dramatically. Behaviour that to our grandparents’ generation might have seemed stupid, harmful or simply wicked now seems rational, natural, woven into very logic of things.’ Aldred: ‘Economics has corrupted us.’ Is Trumps gedrag daarvan een voorbeeld?

It is the system stupid……

‘Een leven lang leren’ is in veel bedrijven al een tijdje de ‘newspeak’ van HR. Er wordt een ‘bedrijfsacademy’ on line gezet en medewerkers kunnen in functioneringsgesprekken aan hun baas aangeven welke cursus ze interessant vinden. Die mogen ze vaak gaan volgen. Achteraf blijkt dat die reuze interessant is geweest maar niks met het werk te maken had. Leuke mensen ontmoet dat wel. Het bedrijf dat vooral oog heeft voor productieverhoging en kostenverlaging komt zelf vaak niet verder dan een ‘lean traject’ voor alle medewerkers en direct leidinggevenden. Zo spoelen ze vaak met goede intenties het kind ( leren) met het badwater (cursussen en trainingen) weg. Waste no more !!

It is the system stupid. Geen ontwikkeling zonder mens en werk als een geheel te zien. Een werksysteem; een afdeling een ploeg, een project, ontwikkelt zich niet als je ‘leren’ individualiseert en isoleert van het werk. Lekker makkelijk, het is ieders eigen verantwoordelijkheid om ‘een leven lang te leren’. Je mag altijd een cursus of een training volgen, het is aan jou!  Neo-liberalistische newspeak! Trap er niet in ! Laat je niet in een cursus zetten onder het mom van om- bij- of nascholing zeker niet een leven lang, zonder dat het werk serieus het onderwerp is. Werk, persoon, team, klant, is het werksysteem dat moet worden ontwikkeld, niet een van de aspecten.

Een leading selfie ?

‘Maak een foto waar je zelf opstaat’ ! Een van de waardevolle adviezen uit het boekje ‘Doorbreek de cirkel’ van Arend Ardon. In tijden van ‘selfies’ kan dit gemakkelijk verkeerd geïnterpreteerd worden door leidinggevenden die zichzelf een ‘leading’ rol toedichten. Met alle goede bedoelingen lopen die mensen als ze de verantwoordelijk krijgen voor een werksysteem, niet zelden in de ’take the lead valkuil’. Ze zijn de eerste in een meeting met een ‘statement’, houden een gloedvol betoog of kennen de oplossing al voordat de vraag is gesteld. Het gevolg; afwachtende collega’s, passieve vakmensen, vertwijfelde managers en onbegrip bij klanten. Zo lang ‘een … ‘lead’ niet in de gaten heeft dat hij of zij de stilstand mede of juist zelf veroorzaakt, maakt hij of zij een foto zoals de aap hierboven wanneer het advies van Ardon wordt opgevolgd. Maak een foto van het hele werksysteem!

Competent jerk or loveable fool



When looking for help with a task at work, people turn to those best able to do the job. Right? Wrong. Research shows that work partners tend to be chosen not for ability but for likability.
Drawing from their study encompassing 10,000 work relationships in five organizations, the authors have classified work partners into four archetypes: the competent jerk, who knows a lot but is unpleasant; the lovable fool, who doesn’t know much but is a delight; the lovable star, who’s both smart and likable; and the incompetent jerk, who…well, that’s self-explanatory.
Of course, everybody wants to work with the lovable star, and nobody wants to work with the incompetent jerk. More interesting is that people prefer the lovable fool over the competent jerk. That has big implications for every organization, as both of these types often represent missed opportunities.
Because they are liked by a disproportionate number of people, lovable fools can bridge gaps between diverse groups that might not otherwise interact. But their networking skills are often developed at the expense of job performance, which can make these employees underappreciated and vulnerable to downsizing. To get the most out of them, managers need to protect them and put them in positions that don’t waste their bridge-building talents.
As for the competent jerks, too often their expertise goes untapped by people who just can’t put up with them. But many can be socialized through coaching or by being made accountable for bad behavior. Others may need to display their competence in more isolated settings.
Intriguingly, managers aren’t limited to leveraging people that others like and changing those that others loathe. They also can create situations in which people are more apt to like one another, whatever their individual qualities.

De aanspreekmythe

Een citaat van een deelnemer aan de tweedaagse training: ‘de aanspreekmythe’ van de Vraagacademie:

Als mijn manager vooraf had geweten wat de inhoud van de training zou zijn had ik er niet aan mogen beginnen. Achteraf keek hij of hij water zag branden, even was hij sprakeloos. Dat had ik nog nooit meegemaakt! Spontaan begon hij enigszins ongemakkelijk vragen te stellen over waar de training eigelijk over ging ?! Daarover dus! Over onderzoekend gedrag ! ‘

Als je je oor te luister legt in het land van leidinggeven, hoor je vaak dit; ‘Het wordt tijd dat ZE eens gaan aanspreken op gedrag. HET kan zo niet langer!’ En…’ afspraak is afspraak…toch… !? Waarom doen ZE het dan niet gewoon ?!’ Of ‘ hij is nu leidinggevende en dus verantwoordelijk ! Spreek hem daarop aan!’ en meer……

Vaak wordt het antwoord op deze wat ongelukkige formuleringen en niet echt onderzochte knelpunten gegeven door trainingsbureau’s. Als je al wegwijs kunt worden in het overweldigende aanbod van gouden formules en aantrekkelijke beloften, word je als manager zeker niet enthousiast van de titel : de ‘aanspreekmythe’ van de Vraagacademie. Trainingstitels als ‘Aanspreken op resultaten’ en ‘Aanspreken op gedrag’ klinken vertrouwder en verwoorden wat managers willen; resultaten en gewenst gedrag. Maar voor wie? Voor de cashflow van de trainingsbureaus?

Gedrag en resultaten zijn respectievelijk een ‘enabler’ en ‘outcome’ van de dynamiek tussen mensen in hun werk. Alles wat je daar tussen zet leidt af van wat je als (eind) verantwoordelijke wilt bereiken als het gaat om ontwikkelen van werk, mensen, klanten en omgeving. Er is durf nodig om letterlijk NIETS tussen mensen in hun werk te zetten, blokkades weg te nemen en het werk voor mensen mogelijk te maken. Daarvoor moet je niet aanspreken maar onderzoeken! De mythe is dat je daartoe buiten je organisatie quick wins kunt vinden. Je moet het echt zelf doen!

‘Can-do mentaliteit’.

‘Just do it’. In organisaties is er een toenemende waardering voor wat genoemd wordt de ‘can-do mentaliteit’; niet L……… maar poetsen, duidelijke opdrachten, smart afspraken en er daarna vooral niet meer over zeuren! Niet zelden worden quotes van voormalige militairen aangehaald om dit kracht bij te zetten. In het leger gaat het immers om ‘leven en dood’ dan luister je wel en doe je wat er gezegd wordt.

Als je er genuanceerder naar kijkt zie je in de praktijk dat het vooral leidinggevenden zijn die dit vocabulaire gebruiken richting hun mensen. Op de werkvloer onderling waar vakmensen en professionals werken hoor je dat zelden. Zij vragen om ‘begrepen te worden’ in plaats van ‘gecommandeerd’. Niet L…… betekent voor hen dat als ze aangeven dat ze iets nodig hebben ze daarin serieus genomen worden. Overigens is dat ook de les uit het leger getuige de volgende quote van Colonel Rheault:

That the leader is competent, knows what is being asked of the troops from personal experience hence the importance of having come up through te ranks. One does not become a trusted leader without having ‘done the stuff’ in the field.’

‘Can do’ is blijkbaar een gevolg van leiden vanuit het werk in plaats van leiden van het werk. More questions than tell sell.

Het geheim van een leidinggevend algoritme

Je herkent het wel. Als enthousiaste professional werk je goed samen met je collega’s en op enig moment wordt je ‘rood geschilderd’ als leidinggevende. Ongemerkt klikt er in je hoofd een schakelaartje van standje ‘helpen om problemen op te lossen in het werk’ naar ‘controleren of we de doelen wel halen’. Tegelijkertijd springt er ook een schakelaartje om bij de mensen in je team; eens kijken wat hij als leidinggevende gaat doen ?!

Vol goede moed stel je als ’trekker’ van het eerstvolgende werkoverleg een vraag aan de groep. Een enkeling reageert door wat ongemakkelijk te schuiven op z’n stoel. Als ‘first in command’ neem je het initiatief en vult de stilte in met een bevlogen monoloog over hoe je het wilt gaan aanpakken. De toon is gezet! Zonder het te weten heb je alle schakelaars op ‘automatisch’ gezet. Je hebt in no time een vicieuze cirkel gecreëerd. Van ‘leiden vanuit’- naar ‘leiding geven aan’ het werk, een onzichtbaar algoritme dat je gelijk steeds weer gaat bevestigen: ‘als ik niet op de een of andere manier het voortouw neem, doet niemand het’. Op naar de volgende training ‘het sprookje van de leidinggevende van de 21 eeuw’.

Wat doe je als je merkt dat je in een leidinggevend algoritme terecht gekomen bent ?! Die vraag is de ‘cliffhanger’ natuurlijk. Het getuigt zo wie zo van zelfrelativering als je je eigen vicieuze cirkel gaat onderzoeken. Dus ga daar maar eens mee beginnen in 2020.

Lean (op)leiden vanuit het werk

Een lean-engineer behaalde onlangs zijn green-belt theorie. En nu…. het project in haar organisatie ?! Haar implementatieplan was kort daarvoor zonder veel tegenwerpingen goedgekeurd door het management. Toch voelde ze zich met lege handen staan. Ze vroeg me; ‘ ik ben niet de enige lean-gecertificeerde in ons bedrijf. Desondanks krijg ik de handen niet op elkaar voor lean. Hoe kan ik dat gaan doen ?’

Door deze vraag vast te houden gaf deze lean-engineer een uitstekende proeve van bekwaamheid. Zij houdt verwondering of liever gezegd frustratie vast in plaats van haar schouders op te halen omdat ‘ het hier altijd zo gaat’. Hoewel er een bedrijfsbreed lean traject ‘draaide’ waarin externe consultants hun uren maakten, kwam het niet bij het management op om eigen mensen die rol over te laten nemen. Die gedachte werd het uitgangspunt voor haar implementatie. Actie in plaats van een plan.

In het klein en vanuit het werk ! Ze is gaan kijken waar operators last van hadden in hun werk. Het bleek dat veel operators niet getraind waren in het gebruik van de ’tools’ om kwaliteit in hun werk te meten. Ze organiseerde een sessie ‘meten in je werk’. Die werd drie maal overtekend!

(Op)leiden vanuit het werk

‘Zullen we de mythe van duurzame inzetbaarheid eens doorprikken?!’ Deze vraag, geformuleerd als een open stelling, kwam onlangs op tafel in een boeiend gesprek met een ervaren HR directeur. De aanleiding was zijn verzuchting dat de aanstaande ISO audit hem weer als brandweerman in stelling bracht om de inzetbaarheidsmatrixes te ‘up daten’. ‘Onder externe druk actualiseren we die snel en na de ‘vink’ van de auditor gaan we weer over naar de waan van de dag’, zei hij als een boer met kiespijn. ‘En dan de beoordelingsgesprekken! Daarin hebben we de mond vol van duurzame inzetbaarheid en benadrukken dat de individuele medewerker zelf verantwoordelijkheid is. We doen niets met de inzetbaarheidmatrix anders dan registreren en controleren! ‘Inzetbaarheid’ verwordt zo tot een door HR en consultants verzonnen verhaal dat onze onkunde om te werken aan de inzetbaarheid van mensen moet verdoezelen !!’

Oeps…, daar werden we allebei even stil van. Dat kwam uit zijn tenen om zo maar eens te zeggen. Je ziet vaak dat ‘duurzame inzetbaarheid’ het domein van Human Resources is en de ‘inzetbaarheidsmatrix’ het domein van Kwaliteit. Leidend voor de daaruit voortkomende ingrepen door die stafspecialisten zijn de talloze managementconcepten en externe regels, niet het werk. De goede bedoelingen verworden zo tot de kleren van de keizer; we weten allemaal dat het anders moet maar we gaan er gewoon mee door.

(Op)leiden vanuit het werk

‘Ken je klassiekers’….. wie kent Luc Hoebeke, Otmar Donnenberg, Ulbo de Sitter of Bob Rheault ? Dit zijn mijn persoonlijke inspiratiebronnen voor ‘(op) leiden vanuit het werk’. Het ‘werk’ centraal stellen in (op)leiden klinkt als een open deur maar is dat allerminst. Meestal staan ‘modellen van het werk’ centraal. En dat zijn zoals iedereen weet slechts gedeeltelijke weergaven van de werkelijkheid. Als je die modellen ook nog in opleidingen stopt, heb je de afstand tussen theorie en praktijk, met alle goede bedoelingen, onoverbrugbaar gemaakt. Signalen die je afgeeft naar je vakmensen en professionals zijn ‘wacht maar tot je de opleiding hebt afgerond’ of ‘ik doe het blijkbaar niet goed genoeg’. (Op)leiden wordt dan eerder een belemmering dan praktische hulp in het werk. En ja, eigenlijk weten we het allemaal wel. De (op)leidings guru’s verzinnen steeds nieuwe en mooiere modellen vanuit het individu in plaats van vanuit het werk. Google maar eens; personal journey’s, authentiek leiderschap, duurzaam inzetbaarheid etc., het ligt helemaal bij jezelf. Oh ja….., ‘burn outs’ staan ook hoog op het lijstje. Vreemd toch….?!

Mijn advies:

  1. voor de teamleider: haal zoveel als mogelijk de belemmeringen in het werk weg!
  2. voor HR: schrap alle niet-vakgerichte opleidingen in 2020!
  3. voor de teamleider en HR: ……. ’think experiential; see what happens and act….!!

De kanarie in uw kolenmijn

Vogels als waarschuwing voor de stand van ons ecosysteem! De mijnwerkers in de kolenmijnen wisten dat allang; als onze kanarie van d’r stokje gaat moeten we wegwezen, dan hebben we nog maar weinig tijd voordat we zelf het loodje leggen. 75% van de vogels? Dat zijn wel veel kanaries!

Een organisatie kun je ook zien als een ecosysteem. Het werkelijke waardesysteem, het primaire proces, wordt niet zelden overwoekerd door een mono cultuur van rapporten, studies, tellingen, toekomstvisies, presentaties, klanten enquetes, concepten en tech-oplossingen. Je hoort een oorverdovend getjilp tussen coaches, learning developers, adviseurs, trainers, opleiders, inzetbaarheid guru’s en business partners. Wanhopig houden managers zich vast aan de beloften van deze buitenstaanders met hun kennis van nu over de competenties van de 21e eeuw. Ondertussen vallen de oogjes van de kanarie in de eigen kolenmijn al af en toe dicht. Niemand die het ziet.

Wie of wat is de kanarie in uw kolenmijn? Als ‘WC eend’ adviseer ik u eens op onderzoek uit te gaan naar het ‘nut- en leervermogen’ in uw organisatie. Wat gaat er schuil achter al de beloften? Vraag het vanuit de voorste linie, daar waar de kolen worden gedolven!

Kennis is als geld…?!


Tijdens de course Money & Society aan de Cumberland University in 2015 heb ik het action research project : ‘How a company currency can increase knowledge circulation’ uitgevoerd . In organisaties is altijd een ’tekort’ aan Euro’s. Investeren in het verbeteren van kennisdelen concurreren met investeringen in machines en efficiencyverbetering. Kun je energie vrijmaken als je door een complementaire valuta kennisdelen kunt waarderen en belonen? De resultaten zijn te vinden op www.frankler.nl.

Ik zoek naar een organisatie die ‘Frankler het activeren van kennis door een bedrijfsvaluta’ met mij samen verder wil onderzoeken.
06-51297308




Volg je rapportage

Wat is het effect op de werkvloer…..?

Enig deskresearch naar ‘rapporteren’ levert een gigantisch aanbod op van cursussen en trainingen voor professionals die gaan over hoe zij hun rapportages kunnen verbeteren. Hoe je er achter komt welke actie het directe gevolg is, is meestal geen onderwerp. De administratieve last op de werkvloer is van alle tijden!

Een teken van onze tijd……?

Het willen weten op microniveau om te kunnen besturen is niks nieuws onder de zon. Twee citaten:

…..Finally, the general staff was reluctant to increase the burden of paperwork resting on the troops and to turn them into collecting agencies for data that would benefit the army as a whole but not them directly. These considerations prevented any important changes from being introduced and things remained much as they were. (1942)

.  Datagedreven Plannen en Rapporteren met embedded SAP BPC. Ongekende mogelijkheden voor innovaties in plannen en rapporteren voor Managers, Group- en Financial controllers. (2019)

Op zoek naar de actie……!

In de zorg, het onderwijs, de politie, de industrie, de bouw, waar blijft de actie ? En ja, 20% van de rapportages vanuit microniveau veroorzaken 80% van de administratieve last ! Nieuwsgierig..? We volgen ‘ je rapportage’ en gaan op zoek naar het effect op de werkvloer van je organisatie?

Micromanagen door vragen te stellen

Micromanagement staat voor dwangmatigheid, beheersdrang, controlfreak, big brother, bureaucratie etc. Dit is een gevolg van decennia Angelsaksische managementscholing. Vanuit een victoriaanse cultuur creëerden we top down gestuurde organisaties. Die knipten we onder centrale aansturing maximaal op in kleine onderdelen zodat deze gemakkelijker te controleren zijn. De Rijnlandse school kent een ander paradigma dat van vakmanschap, focus op en leiden vanuit het primaire proces en een eenvoudige uitvoerings- en besturingsstructuur met minimale specificaties voor de vakmensen. Door de tweede wereldoorlog werd de Angelsaksische school onder de hegemonie van de Verenigde staten dominant in het bedrijfsleven. ‘Management’ in de Rijnlandse doctrine staat voor ‘leiden vanuit de voorste linie’ (Jaap Jan Brouwer); ‘managers’ hebben verstand van wat er gebeurt op de werkvloer en kunnen van daaruit de juiste vragen stellen! Niet vanuit een controlebehoefte maar om een continue leerproces op gang te brengen en te onderhouden met vakmensen en professionals. Dus ja, ‘micro’ maar niet ‘managen’. Leer vragen te stellen vanuit een betrokken, vakkundige en vooral kritische houding. Vakmensen en professionals zijn er gek op!

De eeuwige student

Een leven lang leren, duurzaam inzetbaar, vakmanschap, robotisering, 21e vaardigheden, AI. Waar is de aktetas van mijn vader gebleven? Overigens, daar staan er meerdere van als ‘vintage’ op marktplaats.


En, als we niet oppassen onze kennis ook! Laatst zei een manager tegen me, ik heb zo’n vintage aktetas; ‘je lijkt daarmee wel een eeuwige student’. Dat beschouw ik als een geuze titel. Kennis in steeds weer nieuwe situaties. Daarbij merk ik dat de situatie de ‘kennis’ activeert. Dus kennis over kennis in een boekentas werkt alleen als symbool. De tas gaat naast de tafelpoot en de aandacht naar de gesprekspartners. Een belangrijke ‘asset’ voor technische professionals. Het leren activeren van kennis in de situatie maakt je expertise actief. Vraag het de Vraagacademie.

Interne klanten bestaan niet

Het is de doorn in het oogmerk van veel managers; het onderling afstemmen van de schakels in hun primair proces, de beoogde ‘waardeketen’. Om dat voor elkaar te krijgen worden kosten noch moeite gespaard. Lean management, agile werken, persoonlijk leiderschap, en  de employee journey als je het echt niet meer weet. Onlangs kwam ik in deze reeks een oude bekende tegen; het denken in ‘Interne klant leverancier relaties’; beschouw je ‘down stream’ collega’s als een klant en behandel ‘up stream’ collega’s als ‘leverancier’. Zoals vaak met allerlei top down verbeter-initiatieven is de bedoeling goed; de onderlinge afstemming verbeteren.

Ik zou ervoor willen pleiten om intern klant leveranciersdenken vanaf 1 januari 2019 uit ons vocabulaire te schrappen.Ten alle tijden is de externe klant de ……….. toekomst ! De waardeketen begint en eindigt bij de externe klant. Ook als je de vijfde, zesde of zevende waardeschakel in de keten bent of deze ondersteuning biedt.

In de voorste linie van de organisatie is dat besef er volop. Soms zelfs in die mate dat mensen gehinderd door gebrekkige systemen, complexe ondersteuning en vergaand micromanagement zich genoodzaakt zien maximaal te improviseren om de beloften aan externe klanten waar te maken. Iemand noemde zich  een ‘meester-dweiler’. Voorwaar een geuzentitel! Het wordt echter uitzichtloos als je bedenkt dat door deze slimme en vakkundige improvisaties want dat zijn het vaak, het gebrekkige systeem intact blijft. Een gezonde terugkoppeling blijft uit. Met alle gevolgen van dien voor de toekomst. Food for thoughts ?! Alle beste wensen en een klantgericht 2019 toegewenst!

The Bosno Way……. in Hylpen

Met 31 deelnemers van Ministerie van Defensie,  Koninklijke Marechaussee, Pro Rail, Asset Rail, ICT Groep, Politie, Movaris, Belastingdienst, IND en Rijkswaterstaat zijn we vorige week gestart met een ’trektocht’ tot juni 2019 met het thema ‘ Samenwerken tussen organisaties’ . En dan op de ‘Bosno-way’.

Wat is die ‘way’ eigenlijk?! Action Learning, Intercompany, een ontdekkingsreis, veranderen, strategische opdrachten, perspectief in ontwikkeling, gerenommeerde sprekers, zeker, maar Bosno is meer!

Als begeleider van vele BOSNO start up’s ben ik nieuwsgierig naar dat ‘meer’. Recent stuitte ik op het artikel van Deborah Rowland in de Harvard Business Review; ‘Why Leadership Development isn’t developing leaders.’ Ofwel; ‘ Why is BOSNO developing leaders?!

Hierbij citeer ik haar ‘four appreciated factors that lie at the heart of good, practical leadership development’: making it experiential; influencing participants ‘being’ not just their ‘doing’; placing it into its wider, systemic context; and enrolling faculty who act less as experts and more as Sherpas’. Uit mijn hart gegrepen !

Dit ‘state of the art’ onderzoek naar leiderschapsontwikkeling wijst in dezelfde richting als het onderzoek van Mckinsey uit 2015; ‘Experiential learning, what’s missing in most change programs?!’ Het zou zomaar kunnen dat ’the BOSNO Way’ dit perspectief in haar lange geschiedenis bijna als van nature heeft ontwikkeld. Ik voel me in ieder geval een Sherpa. (-:

 

101 days of learning… senior leadership be aware….!!

We will all need to become lifelong learners

On average, employees will need 101 days of retraining and upskilling in the period up to 2022. Emerging skills gaps — both among individual workers and among companies’ senior leadership — may significantly obstruct organization’s transformation management. Depending on industry and geography, between one-half and two-thirds of companies are likely to turn to external contractors, temporary staff and freelancers to address their skills gaps. A comprehensive approach to workforce planning, reskilling and upskilling will be the key for positive, proactive management of such trends.

Laat los dat loslaten……

Grappig. Schijnbaar is ‘loslaten’ in management- en consultancy land het belangrijkste dat leidinggevenden goed moeten kunnen ?! Dit terwijl niemand  eigenlijk weet wat daarmee wordt bedoeld getuige de ontelbare trainingen, boeken, aanpakken en concepten daarover. Het bewijs dat loslaten kansloos is zie ik ’s morgens tijdens mijn ochtendwandelingen. Mensen met minimaal twee honden elk aan een automatisch uitrollende lijn, voortdurend schreeuwend tegen die beesten dat ze dit niet mogen en daar niet mogen komen. Bovendien als ze worden losgelaten lopen ze direct weg !

Onwillekeurig (….) denk ik dan aan hoe leidinggevenden, wie dat ook mogen zijn, ‘moeten leren loslaten’. Ja u leest het goed; moeten !! Hoezo loslaten?! Bovendien ben ik bang dat je niet veel meer overhoudt als je loslaat! Ik raad iedereen aan die onder de term ‘leidinggeven’ in organisaties rood geschilderd is er niet in te trappen. Laat los dat idee van loslaten! Gooi eens een anker uit, trap eens op de rem, hou eens iets vast ! Probeer dan eens te zien wat er werkelijk gebeurd en dan te acteren. En voor alles, geloof niet wat je voorgeschoteld krijgt  vanuit vage leiderschaps modellen als  ‘dienend’, ‘authentiek’, ’transformationeel’, ‘situationeel’, ‘coachend’ en last but not least ‘loslatend’ leiderschap. Scheelt in ieder geval een hoop leeswerk dat je afleidt van het echte werk.

Waarom je zwanen niet mag voeren…

‘Goedemorgen..!’ Ik spreek een oudere heer in korte broek aan terwijl hij met een klein kind naast zich de laatste kruimels brood uitschut over een koppeltje zwanen. Er drijven al enkele sneetjes witbrood in het water en waterhoentjes, eenden en meeuwen komen als waterscooters en drones aansnellen. Hij kijkt enigszins geïrriteerd op. Ik aarzel even, haal dan diep adem en zeg: ‘ dag meneer, weet u waar het bord iets verder op langs het Meer eigenlijk voor staat ?  Hij kijkt verstoord en vragend over zijn modieuze ronde hoornen brilletje in de richting die ik aanwijs en mompelt iets onverstaanbaars;’ …….. wat zegt zo’n bord mij nou’.

Ik kom op de proppen met mijn beste consultancy taal: Meneer, die borden staan op verschillende plaatsen langs het Meer om ervaringskennis te delen over het effect van het voeren van watervogels. Het zijn inderdaad geen verbodsborden maar ze doen wel een dringend beroep op uw gezonde verstand….. Dit is toch niet iets wat u de volgende generatie mee wilt geven?!’

‘Hoera’ denk ik, ‘feed forward en feed back in het hier en nu! Dat moet goed komen!’ ‘ Bent u klaar met uw preek ?’ vraagt de man en zegt tegen het kind:’ … als het maar geen plastic is jongen’.

 

 

Niets is wat het lijkt…

‘Gaat u rustig slapen de regering waakt over u’, zei Hendrik Colijn in 1936, leerde ik in de geschiedenisles. En in ‘inleiding in de economie’ van Arnold Heertje las ik: ‘mits alle overige omstandigheden constant blijven’. Er ging geen alarmbel af. Later haalde ik een 10 op het examen geld-en bankwezen. Ik kon het ‘multiplier-effect’ prima reproduceren. Wist ik veel dat daar achter de wereld van fractioneel bankieren en geldschepping door schuld zat ?!

Gaandeweg leer je dat niets is wat het lijkt. Dat zou je ook kunnen opmaken uit de talloze rapporten over falend toezicht. ( 35000 hits in 0,35 seconden) Het lijkt erop dat toezicht zich afspeelt in de virtuele werkelijkheid van procedures, reglementen, handleidingen, procesbeschrijvingen, kwaliteitsnormen enz. Toezicht op wat op iets lijkt. Maar wat zit er eigenlijk achter?

Is alle aandacht voor meer en beter toezicht op banken, zorg, onderwijs, good governance, compliance eigenlijk niet meer dan een fopspeen zodat ‘we rustig kunnen gaan slapen’ ? Toezicht op een ‘papieren’, digitale werkelijkheid ?! De theorie  klopt maar steeds met de impliciete aanname dat  de werkelijkheid zich daar naar gedraagt. Het wordt tijd dat toezicht ergens op gaat lijken!

 

 

 

 

 

Systeem aan boord

Iedereen kent het Droste effect ?! Een plaatje, in een plaatje, in een plaatje…… en weer terug…. In de systeemkunde noemen we dat ‘ aggregatieniveau’s’: waar leggen we de grens van waar we naar kijken bij een vraagstuk, probleemstelling of kans. Laatst ging het gesprek over wie mee zou gaan met een teamtraining aan boord ?! Gaan we met het leidinggevend team of nemen we projectmanagers ook mee? Als je ‘inzoomt’ kom je uit op de eerste groep. Echter, kijk je naar het ‘werksysteem’, welke mensen heb je nodig voor het vraagstuk, dan kom je tot een andere conclusie. We staken van wal met het juiste ‘systeem aan boord’. Dat was maar goed ook. Luisteren in plaats van uitleggen op enkele ‘verpleegster niveau’s’ hoger bleek een heel interessante ervaring voor het hele systeem!

 

Hoe sterk is een schip…?!

Je hoort vaak: ‘een schip is zo sterk als haar bemanning’. Dat is tot op zekere hoogte zo. Samuel Plimsoll schreef in 1876 ‘ Our Seaman An Appeal’. Daarin nam hij het op voor de  bemanningen op schepen. In die tijd gebeurde het regelmatig dat omwille van ‘verzekeringspenningen’, bemanningen met   overbeladen schepen naar zee gingen. In zwaar weer was zo’n overbelading desastreus. Schip en bemanning gingen ten onder. De penningen werden geïncasseerd. Om dat te voorkomen heeft Samuel Plimsoll een ‘safety mark for loading ships’ door het parlement geloodst. Een keurmerk voor ‘veiligheid, betrouwbaarheid en sociale vooruitgang’.

Je kunt het schip ook als de organisatie zien. Hoe is het gesteld met de kwaliteit van de organisatie, het werk en de cultuur. Kun je daarmee, figuurlijk, uitvaren? Is het zogenaamde ‘on boarden’ windowdressing, een cover up voor allerlei mankementen of is het een onderzoek door nieuwe mensen om de kwaliteit van de organisatie, de sterkte van het schip, boven water te halen?! Niemand is gebaat bij wat Plimsoll noemde ‘overloaded cattleships’; overbelaste organisaties.

Het vaststellen van de ‘load’ van een organisatie gebeurt al werkend. Eenmaal onderweg is er geen andere keuze. Hoe je belastende patronen in de werkstromen, leiderschap en samenwerking kunt ontdekken en die bespreekbaar kunt maken bepalen uiteindelijk de ‘belastbaarheid van het schip’. Is een schip dan toch zo sterk als haar bemanning?

 

 

 

 

 

Companies need sailors

 

 

 

 

‘ Dorien, ik wist het…je bent een zeiler!’ We werkten een tijdje samen in een middelgroot adviesbureau. Zonder het naar elkaar uit te spreken hadden we een gelijksoortige ‘mindset’. We zaten snel op een lijn, waren kritisch naar elkaar, een gevoel van samen verantwoordelijk te zijn en ook letten we op elkaar hoe we erbij zaten. Haar vertrouw ik als wachtleider ’s nachts aan boord!

Ik laat me vertellen dat het lastig is ‘goeie mensen’ te vinden tegenwoordig. ‘We zoeken mensen die beschikken over ’21e eeuw vaardigheden’, klinkt het dan. Volgens mij trek je dan de ezel aan zijn staart. Ken je klassiekers zou ik zeggen. Antoine de Saint-Exupery is wat dat betreft onovertroffen; Als je een schip wil bouwen, roep dan geen mannen bij elkaar om hout te verzamelen, het werk te verdelen en orders te geven. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme eindeloze zee.

Zeilers kennen dat gevoel. Dat is waar ze naar zoeken ook in organisaties. En de competenties dan?!  Die kun je in een goed gesprek met een zeiler wel boven water krijgen. Recente voorbeelden van actie planning, stress tolerantie of creativiteit zijn er genoeg. Een beter ‘experiential-peer-assessment’ kun je niet hebben.

 

Dan is de teamdag niet meer nodig…..

Caroline de ‘assistent to’, kaart voordat Wiljan de vergadering kan openen punt 13 van de actielijst aan: -15 juli 2017 ‘Teamdag organiseren’- .’We zouden iets gaan doen aan onze samenwerking’, zegt ze.’Dat staat nu al ruim een half jaar op de agenda. We schuiven het elke week voor ons uit. Wat willen jullie gaan doen? Dan kan ik het organiseren en kunnen we het punt afvinken’.

Wiljan de algemeen directeur van een regionale logistieke dienstverlener met zo’n 120 combinaties op de weg en een groot warehouse, fronst zijn wenkbrauwen; ‘Caroline, nu even niet. We kunnen niet met z’n allen tegelijk weg. De winkel moet openblijven. We moeten voor elf uur de tender rond hebben zodat die vanmiddag weg kan. Dat is nu belangrijk!’

Het managementteam is bij elkaar gekomen op het gebruikelijke tijdstip; maandagochtend van negen tot elf. Wiljan veegt de agenda schoon om te kunnen praten over de Europese tender. Naast Wiljan en Caroline zijn daar Fred van planning, Gerda van personeelszaken, Karel doet operations en Ruud bestiert het warehouse. Jan van de garage is op vakantie. Hij heeft Gerda een mail gestuurd dat hij 4 monteurs tekort komt. Onderhoud kraakt en piept schrijft hij.

Wiljan heeft in het weekend gewerkt aan de tender. Hij zit er goed in! In een gloedvol betoog legt hij uit dat we het kunnen en dat het voor 4 jaar een mooie beladingsgraad oplevert. ‘Dan kunnen we eindelijk iets doen aan innovatie, bijvoorbeeld het track and trace systeem. Dat is nodig dat weten we allemaal. Het is wel belangrijk om beter samen te werken want daar schort het tussen planning en operations nogal eens aan.’ Hij staat op en loopt naar het planbord achter zijn stoel. Karel kijkt naar buiten en Fred neemt een slok koffie. Gerda houdt de uitgeprinte mail van Jan omhoog;’ Wiljan, we moeten echt praten over onderhoud. Jan stuurde mij deze……’ ‘Ja, ok,’ onderbreekt Wiljan en draait zich om. ‘Ik weet het. Jan heeft mij ook gemaild voordat hij wegreed. Precies hetzelfde zei hij twee jaar geleden toen we die opdracht van Scanfed probeerden binnen te halen. Dat is toch goed gekomen. Jan is te voorzichtig. Altijd al geweest!’ De dames maken oogcontact….. en zo gaat het door. Het is pas half tien.

Dit is een foto van een situatie uit de dagelijkse praktijk. Een belangrijke beslissing onder tijdsdruk samen voorbereiden. De foto’s van het vervolg zouden een soortgelijk beeldrelaas laten zien. Iemand die figuurlijk door zichzelf en de anderen ‘rood geschilderd’ wordt als probleemhebber. Al pratend en overtuigend laat hij zich leiden door zijn aannames over de mensen met wie hij de klus moet klaren. Ter plekke belijdt hij ‘samenwerken’ maar doet ‘ik eerst’. Dat is het effect van (te) veel energie, daadkracht en betrokkenheid.

Enig krediet heeft Wiljan wel. Hij staat onder druk. Als ze die tender niet binnenhalen wordt het lastig. Er hang veel vanaf. Het is daarom dat hij weliswaar  wil samenwerken maar onderbewust is hij bang dat hij deze situatie niet in de hand kan houden. Met alle gevolgen van dien. Hij schiet als het ware in zijn automatische piloot; zelf de inhoud in, het voortouw nemen, en druk op de ketel zetten. Dat is ook hoe hij het op de Angelsaksische school heeft geleerd.

Als Wiljan in de gaten krijgt hoe hij kijkt naar dit soort situaties en wat hij doet als het er om spant, kan hij tijdens het overleg eens iets anders te proberen. Als hij dat bespreekbaar krijgt in het team hoeft Caroline de teamdag niet meer te organiseren.

 

 

Praten over leidinggeven……..

‘Hoe lang ben je al als projectleider bij dit bedrijf Frans?’ vraagt de interimmanager in zijn kennismakingsgesprek. ‘Ruim vijf jaar’, antwoordt de vitale vijftiger. ‘De eerste twee jaar in logistiek daarna in vastgoedbeheer. Onderhoudsplanningen, calculaties beoordelen, toezien op verbouwingen, installaties vervangen enzo. Leuk afwisselend werk.’  ‘En als jouw functie vervalt omdat we het facilitair management gaan uitbesteden, wat ga je dan doen?’ vraagt de buitenstaander plompverloren. Frans ziet water branden.

Na zijn kennismakingsrondje door het bedrijf rapporteert de interimmanager zijn bevindingen aan de investeerders. ‘Veel 45 plussers die best tevreden zijn over zichzelf. Wel veel wisselingen van leidinggevenden. Die komen steeds weer met maniertjes hoe het beter moet. Vaak ongecensureerd vanuit hun oude werkkring. Daar komt dan keer op keer niets van terecht. De mensen houden de zaak draaiend. Maar er wordt niet genoeg verdient!’

Een van de investeerders vraagt; ‘Je hebt al meer interimklussen voor ons gedaan. Je weet dat wij heel kritisch kijken naar leidinggeven. Vooral hoe leidinggevenden de inzetbaarheid van personeel aanpakken. Is dat in dit bedrijf in orde ? Waar hebben we in geïnvesteerd ?’

De interimmer komt dit vaker tegen. Vaklui met veel praktijkervaring en leidinggevenden met een kort track record. Ook kent hij het onderzoek van professor van Assen dat zegt dat regelmatig veranderen van rollen die qua ervaring elkaar enigszins overlappen de inzetbaarheid van mensen en daardoor hun prestaties (tijd, overtuiging) met een factor 5 verhogen. Drie patronen (zie bovenstaand plaatje) zijn te onderscheiden:

  1. Het volgende project verschilt inhoudelijk slechts weinig van het voorafgaande.        (meer van hetzelfde ‘olleke bolleke’; stapelen van ervaringen)
  2. Het volgende project heeft inhoudelijk nauwelijks of geen verband met het voorgaande.  (hink stap spong; 12 ambachten 13 ongelukken)
  3. Het volgende project bouwt inhoudelijk voort op het voorgaande maar bevat ook veel nog onbekend terrein, (dakpannen patroon) .

Dat is met Frans meer ondanks dan dankzij leidinggevenden redelijk goed gegaan. De interimmanager is positief over zijn ervaringsopbouw. Na wat loopbaan archeologisch onderzoek stelt hij vast dat Frans’ ervaring niet alleen maar herhaling is geweest. Wel moet worden nagedacht over zijn volgende dakpan ?! Leidinggeven door dakpannen leggen !

Praten over personeelstekort…

‘Goedemorgen Peter. Ik zal maar met de deur in huis vallen; per 1 maart heb ik een nieuwe baan’. Erg bedankt voor de samenwerking de afgelopen vier jaren. Ik ben toe aan een volgende stap. Vooral problemen oplossen voor klanten gaat mij goed af. Gezien mijn werktuigbouwkundige achtergrond lukt mij dat prima. Alleen de triviale vragen via de telefoon op klantenservice vind ik niet spannend genoeg meer. Bij mijn nieuwe werkgever ga ik naar klanten toe om lastige problemen met bakkerijmachines op te lossen. Dank voor de verschillende trainingen de afgelopen tijd. Die blijken toch onvoldoende soelaas                                                              te bieden merk ik als het werk hetzelfde blijft.’

Peter schrikt zich het apezuur deze morgen. Hij is verkoopdirecteur van een bedrijf in landbouwmachines. De export schiet het afgelopen jaar omhoog. Werk zat. En daarmee ook de vragen van klanten naar ondersteuning. De marges zijn prima dus hij klaagt niet. Werktuigbouwkundigen met operationele technische produktkennis die goed bij en met grote klanten kunnen acteren zijn schaars. Dit is slecht nieuws !! ‘ Oh, ..uh… stamelt Peter, kunnen we nog praten…?’ En na enkele seconden teleurgesteld,’ nou Olivier, dat had je wel eerder kunnen zeggen …!’

En weer praten we in het MT over personeel en het nijpende tekort. Dat het zo slecht is voor de prille economische groei, dat de overheid en de technische MBO/HBO’s het al jaren laten afweten. En weer maken we een foto van het probleem ‘personeelstekort’ zonder dat we er als MT zelf opstaan. Zonder dat we het in de gaten hebben houden we het personeelstekort zelf in stand !

Wat wisten we eigenlijk van Olivier ? Wat hebben wij gedaan om Olivier zijn volgende loopbaanstap bij ons te kunnen laten zetten ? Ja, als we de verslagen van zijn functioneringsgesprekken bekijken, zien we dat hij het goed doet en niet zeurt. Die sturen we volgens de regels keurig naar HR voor in het personeelsdossier. En hij mag een training volgen. Maar waar blijft de prioriteit en aandacht van leidinggevenden voor de leerpaden van mensen?! Door te kunnen leren in hun loopbaan delen mensen echt mee in de successen van hun bedrijf. Als je dat goed doet zijn mensen per direct productiever en doen ze ervaring op die er op langere termijn voor hen toe doet ! Ze voelen haarfijn aan dat dat meer oplevert dan een eenmalige bonus.

Naar de nuts-en leerwaarde van verschillende loopbaanpatronen heeft  Professor Albert van Assen al 20 jaar geleden interessant onderzoek gedaan. Hij kwam tot verrassende waarnemingen waar wij vandaag de dag veel van kunnen leren.

Praten over tevredenheid…..

‘Ik ben benieuwd wat jullie ervan vinden…?!’ Aan het woord is de voorzitter van de OR, in het normale werk plaatsvervangend hoofd bedrijfsbureau. Aan de orde is de uitkomst van het medewerkerstevredenheid onderzoek 2017. ‘ Ik vind dat het management duidelijkheid moet geven hoe ze volgend jaar van een 7 naar een 8 gaan !’ zegt hij.  ‘Ten opzichte van vorig jaar is het niet veel beter geworden.’ De leden van het managementteam kijken elkaar enigszins vragend aan.  De extern adviseur die de tevredenheidsmeting heeft uitgevoerd zegt bovendien dat het gemakkelijker is van een 5 naar een 6 te gaan dan van een 7 naar een 8. Dus, geacht MT, maak jullie borst maar nat !

In de pauze bij het koffiezetapparaat is het stil. Tot de directeur verzucht; ‘nu dit weer. De klanten zijn blij dat we onze afspraken nakomen, onze leveranciers doen een stapje extra, dat zegt wat, het hoofdkantoor horen we niet en dat is een goed teken. Bovendien zijn we ook nog gekozen tot meest innovatieve partner in onze branche van 2017 ! Jullie zijn niet duidelijk! Waar staan jullie voor !? Wat is eigenlijk jullie strategie !? Het gaat niet goed met de communicatie met het MT’ zeggen ze.  Wat is tevredenheid eigenlijk ? Wat meten we ? En wat moet je ermee ?’ zegt hij op een licht cynische toon.

De presentaties van de uitkomsten van een MTO maken veelal indruk op de toehoorders. Het is een van de vele powerpoints waarmee bijvoorbeeld ook Ebitda en OEE over het afgelopen kwartaal worden medegedeeld. Als je niet oppast worden de cijfers het onderwerp van  opeenvolgende vergaderingen. Daar komen we niet uit. Er blijft een ontevreden gevoel hangen. En het ging toch over tevredenheid ?! Zo veroorzaken we precies wat we eigenlijk niet beogen. Heb het in 2018 daar eens over !

 

Sociale innovatie in de installatiebranche

Onlangs ben ik als projectcoach toegetreden tot ‘het gilde’ van de KIEN innovatiemeesters. Bij verschillende bedrijven in de branche heb ik in action learning-trajecten gewerkt aan continue verbeteren en leiderschapsontwikkeling. Nieuwe vraagstukken vragen om innovatieve oplossingen. Niet alleen technische maar vooral om nieuwe vormen van samenwerken. Een jonge onderneemster verwoordde dat treffend op de KIEN technodag op 13 september; ’technisch zie ik eigenlijk geen echte problemen. Ieder van ons heeft als installatie-ondernemer wel een eigen specialisme opgebouwd. Als we als collega’s samen integraal projecten aanpakken, zijn we absoluut in staat de uitdagingen die voor ons liggen op duurzaamheid aan te pakken.’

Als dat de mindset is van de jonge installatie ondernemers zit het wel goed…..!!

 

 

 

Wij van WC Eend …….

wc eendadviseren WC Eend…!!!
Dit fenomeen kom je tegen als je onderzoek doet naar de resultaten van opleiding en training in organisaties. Als je ‘resultaten’ in verschillende situaties nader bekijkt, zie je dat vaak indicatoren worden gebruikt als ’tevredenheid van deelnemers’, ’toepasbaarheid in het werk’, ‘het beste halen uit zichzelf’, ‘gericht op de kernwaarden van het bedrijf’, …….. etc.  Die komen, met alle respect, vooral van opleidings- en trainingsbureau’s en hun opdrachtgevers binnen bedrijven, vaak niet de operationele mensen maar de ondersteunende staf. Op de diverse werkvloeren van verschillende niveau’s hoor je toch echt een ander geluid. Daar hoor je vooral dat er een einde moet komen aan ‘opgelegde competenties’, ‘kleuren-testjes’ en wat ‘ze moeten leren om te kunnen concurreren op de markt’.
‘Ontwikkeling’, ‘leren’, duurzaam inzetbaar’, etc. krijgen in de strijd om talent een nieuwe impuls. Die moet je niet overlaten aan de WC eend! Dan krijg je meer van hetzelfde en dat is niet meer genoeg in de 21e eeuw.

What’s missing in organisational change programs…

Mckinsey&Company trok eind 2015 een belangrijke conclusie: Experiential learning; that’s missing in most change programs ! Niets nieuws onder de zon zou je zeggen. Ze citeren immers zelf ook John Dewey uit Experience and Education anno 1938; ‘There is an intimate and necessary relation between the processes of actual experience and education.’               Ook wij kennen in organisaties een lange traditie van ervaringsleren om vakmanschap te ontwikkelen. Denk maar aan het meester-gezel leren in de Gilden.    

Het interessante is dat veel programma’s ‘ervaringsgericht’ worden genoemd, terwijl de essentie daarvan als je goed kijkt ontbreekt; een uitdagende, onbekende omgeving waarin ontdekkend leren met anderen mogelijk wordt. Veel leersettings worden strak geregisseerd waardoor het eigenlijk oefeningen worden om een gewenst gedragsmodel, bijvoorbeeld ‘situationeel leidinggeven’, in te trainen. Het leereffect daarvan blijft instrumenteel. Het etiket ‘ervaringsgericht’ zit ‘m dan in het euforische teamgevoel door de geleverde prestatie na een oefening.

Echte competentieontwikkeling vraagt om een echte ervaring! Die kun je alleen organiseren als je als begeleider minimaal kunt managen. Vaak de achilleshiel van veel begeleiders en leidinggevenden. Zou dat de reden kunnen zijn van het gemis van ‘experiential learning in organisational change programs’ ?! Toch een beetje ‘control-angst’ van ……. tja van wie..?!

Mckinsey&Company, toch niet de club waar je als eerste een pleidooi voor ervaringsleren van verwacht, schetst het proces van experiential learning; 1. experiencing and exploring, 2. see what happens, 3. reflect on it and act.

En nu in het echie…….. met minimaal management…!!

Lean…..en nu…..?!


logo-frankler-activeert 2
Een lean-engineer behaalde onlangs zijn green-belt theorie. En nu…. het project in zijn organisatie ?!  Zijn implementatieplan was kort daarvoor zonder veel tegenwerpingen goedgekeurd door het management. Toch voelde hij zich met lege handen staan. Hij vroeg me; ‘ ik ben niet de enige lean-gecertificeerde in ons bedrijf. Desondanks krijg ik de handen niet op elkaar voor lean. Hoe kan ik dat gaan doen ?’

Lean kun je niet ‘invoeren’ of ‘uitrollen’. Dat is vaak en in dit geval ook een aanname die tot frustratie leidt. Het is mijn ervaring dat ‘samenwerken’, ‘kennis delen’ ‘oog voor de klant’, ‘waste  zien’, ‘in een keer goed’ etc. pas gebeurt als elk individu zijn of haar werk kan ! Dan ontstaat als van nature de behoefte om verder te kijken in het proces en af te stemmen met anderen. Dat is (pas) het moment om te bekijken of lean-technieken kunnen helpen. Eerder niet!

Dus daar zijn we begonnen. Te kijken waar operators last van hadden in hun werk en die zaken op te lossen. Een sessie ‘meten in je werk’ werd drie maal overtekend! Dat is wat je wil; het activeren van kennis in het werk om lean een stevige basis te geven !!

Nieuw onderzoek: ‘Experiential learning’ voegt waarde toe !

doyouprefertvorreallifeexperiences4Uit recent onderzoek (ATD mei 2016 ) blijkt dat ‘high performing’ organisaties ‘experiential learning’ drie keer meer inzetten bij organisatieverandering en leiderschapsontwikkeling dan ‘lower performers’. Zoals Susan Burnett, experiential learning expert, het zegt; ‘great learning will always be driving to close the gap between development experience and real-life experience. This approach produces both learning and business value’.

Na het rapport van McKinsey&Company (september 2015); ‘Experiential learning: What’s missing in most change programs’, opnieuw waardevolle inzichten over de effecten van gerichte en goed ontworpen ervaringsgerichte interactie-settings in organisaties. Mijn vakmanschap wordt opgewaardeerd (:

The voice of the office…….

Gyrinus….die hoor je echt niet meer als als je 24 uur ‘crew’ bent aan boord van de Gyrinus . Met je managermentteam werk je 24 uur volgens het rooster van de opleiding voor Maritiem officier van de Zeevaartschool van Amsterdam. In ‘wachten’ van 3 uur word je ‘met de neus op de taken gedrukt’ zoals een controller het onlangs uitdrukte, ‘en kun je niet meer onder de feedback uit. Dat zou op kantoor ook zo moeten!’ In het najaar kunnen we nog enkele malen ’24 uur’ vrijmaken in het vaarschema van de Gyrinus.

For once you are passenger….!!

Schermafbeelding 2016-07-25 om 20.04.0215 juli, een geslaagde middag aan boord van het opleidingsschip Gyrinus van de Zeevaartschool in Amsterdam, met inmiddels meer dan klanten ! Ze kennen de rode draad in mijn activiteiten; you are crew not passenger. Of het nou is tijdens een 24 uurs-programma aan boord van de Gyrinus of een action learning traject aan boord van de organisatie. Maar niet vandaag. ‘For once you are passenger’ tijdens een ontspannen vaart over het IJ en door de havens van Amsterdam. Met prachtig weer, een hapje en een drankje en in goed gezelschap . Beter wordt het niet..!!

Nieuwe teamtraining: 24 uur aan boord met…………….

IMG_1240Training aan boord traint al ruim 15 jaar management en projectteams onder het motto:’you are crew not passenger’. Wij werken sinds dit voorjaar samen met de Hogere Zeevaartschool Amsterdam. Voor de teamtraining: ’24 uur aan boord met….’ monsteren we aan op hun opleidingsschip ‘Gyrinus’. Bent u met uw team klaar om uit te varen ?!

 

Informeer op www.trainingaanboord.nl en/of neem telefonisch contact op : 06-51297308.

24 uur aan boord met ……………

IMG_1241Vorige week waren dat 24 uur aan boord van de Quirinus, het opleidingsschip van de Zeevaartschool Amsterdam. Een intensieve teamopdracht, immers  ‘you are crew not passenger’.  Dat nemen we heel letterlijk ! Tegelijkertijd krijgt deze tocht diepgang door het delen van eravringen van momenten die de teamleden meemaken als ze de verantwoordelijkheden voelen als navigator, als roerganger, in de rol van wachtleider maar ook als duo in de kombuis en als lid van de dekploeg. Het ’s nachts varen geeft een extra dimensie. Bovendien is het als bemanning noodzakelijk om op veiligheid te oefenen. Valt allemaal niet mee en levert bijzondere persoonlijke inzichten op. Het seizoen is weer geopend. Wilt u met uw team uitvaren: www.trainingaanboord.nl

 

Thank you for your feedback

Als je als ‘lead’ hoort: ‘Thank you for ABP 20030558your feedback’, weet je dat het goed zit! Feedback is de grondstof voor verbeteren van werk- en ontwikkel resultaten. Stel je voor dat je een presentatie hebt gehouden voor engineers, productspecialisten en teamleiders. Je nodigt hen na afloop via je mobiel uit om feedback te geven. Daaruit kun je van alles leren over je competenties in een kritische werksituatie. Als je die ook nog eens automatisch vasthoudt wordt je trackrecord van leren in je werk zichtbaar. ‘Frankler Feedback’ maakt dit mogelijk! Het activeren van kennis in de organisatie! www.frankler.nl

 

Een schip is zo zeewaardig als haar bemanning..!

Complimenten voor Schouten Global ! Ik was op 2 februari jl. op hun event in Amsterdam Leadership & Teamdevelopment waar Bouwe Bekking, schipper Team Brunel, Tom Touber COO Volvo Ocean Race en Anje-Marijcke van Boxtel Coach Team Brunel hun ervaringen en inzichten deelden aan de hand van spannende beelden aan boord van de VO 60. Als ervaren trainer aan boord voelde ik mee met de coach die het team dat constant onder hoge druk stond ‘aan het leren probeerde te krijgen’. Voortdurend strijden de directe omstandigheden op zee, aan boord en tussen de teamleden om voorrang. Wat helpt is het ‘forceren’ van een time-out ! Soms aan boord, dan weer tijdens een stop-over. Een ware kunst voor de schipper en een dankbare taak voor de coach. Succes in 2017!

www.trainingaanboord.nl

 

 

Wat is de kennis van senioren u waard ?!

Vraagbaak

Prachtige illustratie van Roel Venderbosch en een prima artikel in het NRC over het borgen van kennis als senioren de organisatie gaan verlaten. In theorie weten we hoe het moet. Alex Pentland, MIT professor Social Physics, laat in zijn onderzoek met behulp van big data analyse zien ‘how good ideas spread’. In het kader van kennisdelen tussen oud en jong essentiële inzichten! Kennisdelen is het meest effectief in persoonlijk contact zegt Pentland; ‘Peer2peer interaction’. Die momenten laten zich niet alleen ‘vangen’ door big data is mijn idee. Kennisdelen gebeurt vaak mondeling in het werk. Marc Walraven van Rijkswaterstaat geeft dat ook aan; ‘kennisdelen gebeurt tijdens het samen controleren van de pompen en inspecties van de stormvloedkeringen.’ Daar zit de waarde van kennis, in de persoonlijke interactiemomenten! Dus borgen begint bij inzicht in de waarde van kennisdelen ! Snapt u het nog ?! Zie www.frankler.nl

 

Take the lead: the value of peer2peer interaction.

diverse-interactions-productive-groupsWe wat zien we hiernaast ?! Links het interactiepatroon in een homogene groep, rechts dat van een open netwerk. We weten uit de moderne sociotechniek dat we de linkse situatie in onze organisaties zelf creëren  door ze vakkundig op te knippen. Gelukkig nemen mensen ‘de lead’ en vormen dwars door de organisatie heen duo’s die verbeteren en zich ontwikkelen; het interactiepatroon zoals rechts getekend. En nu komt het..! Interactie patronen en effecten daarvan kun je inmiddels automatisch monitoren. Door ze positief terug te koppelen en te waarderen stimuleer je verbeteren en ontwikkelen. Voor meer informatie: www.semantix.nl

 

Take the lead in techniek

afbeelding sheet 5 2

‘Hoe kun je het voortouw leren nemen in het oplossen van een ingewikkeld vraagstuk en verandering zien als een kans ?!’ Dat antwoordde een eigenaar van een groot productiebedrijf toen hij het plaatje van de opgedeelde verantwoordelijkheden zag. Hij herkende ‘de opknip-beweging’ (zie vorige blog berichten) maar ziet ook  dat engineers die de ‘lead’ nemen voor een doorbraak zorgen. Daar ligt volgens hem de crux ! Engineers die niet alleen technisch experimenteren maar ook in veranderingen. In weerwil van alle managementboeken over dat onderwerp;  daarvoor bestaat geen handleiding! Daarvoor moet je uit je leunstoel !

Minder..minder….minder

afbeelding sheet 7

2016. Het jaar van less = more. Minder gaat over minder opknippen zodat kennis kan stromen. En…minder mensen die zich laten verleiden in een rol van een micromanager die vakmensen minder gewicht toekent. Ook…minder interventies door HR die afleiden van focus op het werk. Minder ideeën in projecten gieten en minder nonchalant omgaan met vragen van vakmensen die weten wat er nodig is om in het werk te verbeteren. Voor alle lean adepten; van minder push krijg je meer pull. Dat wens ik iedereen in 2016 toe !

Massive Open Online Course: Innovatief Organiseren deel 8

afbeelding sheet 6Dank jullie wel PWC voor de voorzet; ‘interne samenwerking vergroot de concurrentiekracht’. De ‘olifant in de kamer’ in organisaties is inderdaad vaak het opknippen van activiteiten die eigenlijk bij elkaar horen als je de klant centraal stelt. Door verliezen bij in- en externe afstemming krijg je zowel bij medewerkers als bij klanten de houding van: bekijken jullie het maar! De reactie daarop is even zo vaak: dan gaan we jullie leren beter te communiceren. Dat is prima als je ook aan de oorzaak werkt; het opknippen van activiteiten in relatie tot de klant. De vraag van veel ondernemingen is volgens PWC hoe je die interne samenwerking (en die met de klant  AR ) kunt verbeteren. Door te denken in klantgerichte productiestromen en action learning te gaan doen!

Massive Open Online Course: Innovatief Organiseren deel 7

afbeelding sheet 5 2Eigenaarschap verdeeld ! We praten in de wereld van ‘Innovatief Organiseren’ graag over eigenaarschap, zelf organiseren, integrale dienstverlening, samen voor de klant, mensen zijn ‘do good’ers’ en persoonlijk leiderschap. Zoals ik al eerder zei is er overmatig veel aandacht van managers en Human Resources niet te vergeten, voor acties gericht op de individuele medewerker. Rondom tafel ‘waarden delen’, persoonlijke KPI’s in onvermijdelijke beoordelingsgesprekken, training persoonlijke effectiviteit, duurzame inzetbaarheid zijn enkele voorbeelden die ervan uitgaan dat het individu een ‘maakbare organisatie’ kan realiseren. Dat is toch echt de verantwoordelijkheid van het management! Werkprocessen, besturing en informatievoorziening zo inrichten en operators en professionals van adequate middelen voorzien zodat ze hun werk kunnen doen is minder sexy maar o zo noodzakelijk. Als uw organisatie is ‘opgeknipt’ zijn verantwoordelijkheden bovendien onduidelijk. Geen goede basis om met elkaar kennis te delen te verbeteren en te innoveren. Krijgt u interesse in de ‘opknip-scan’; hoever is uw organisatie eigenlijk opgeknipt ?!

Massive Open Online Course: Innovatief Organiseren deel 6

afbeelding sheet 5 1 De doolhof die we zelf bouwen. In de ‘courses’ 1 t/m 5 zagen we dat we ,vaak onbewust, organiseren vanuit het principe ‘verdeel en heers’. Eerst knippen we ‘denken en doen’ dan ‘het doen’ dan het ‘denken’ en creëren we complexe organisaties met eenvoudige taken.  Daardoor veroorzaken we zelf wat we willen bestrijden; slechte communicatie, onbeheerste werkprocessen, afwachtende medewerkers, hoge kosten en ontevreden klanten. Niet zelden kiezen we voor oplossingen als vaardigheidstrainingen en lean-management zonder oog te hebben voor de doolhof die door de bestaande structuren wordt veroorzaakt. Patronen die in belangrijke mate gedrag van mensen bepalen. Onlangs begeleidde ik een module van de BOSNO leergang (www.bosno.nl). Een deelneemster gaf een rake waarneming terug op twee ervaringsgerichte oefeningen. De setting van de ene oefening stimuleerde volgens haar duidelijk samenwerken, van de andere vooral de focus op de prestatie. Dat werd in het kader van innovatief organiseren een interessante verkenning!

Massive Open Online Course: Innovatief organiseren deel 5

afbeelding sheet 4 2‘Organisaties’, gekke naam trouwens voor samenwerkingsverbanden die zich juist niet organiseren maar laten opknippen, kennen rare gevolgen. We zagen al; lastige communicatie, en dit plaatje dat laat zien dat improviseren er vaak voor zorgt dat de klant het product ontvangt. Over kwaliteit, specificaties van de klant, de juiste aantallen praten we nog niet eens. Deze symptomen, en andere, laten zich zien in een ontwikkelingsfase van een, laten we het een ‘werksysteem’ noemen, dat (nog) onvoldoende ‘ingeslingerd’ is. Mensen kunnen hun taak niet of onvoldoende, processen zijn niet betrouwbaar, klant is alleen maar lastig, en leidinggevenden gaan ingrijpen omdat ‘ het niet loopt’. Tevergeefs! Vaak wordt het daardoor nog erger. Tip voor de leidinggevende: geeft feedback en koppel resultaten terug. Verder; laat mensen leren hun werk te doen. Vakkennis opbouwen! En daar begint ook (duurzame) inzetbaarheid ! Professor Tinka van Vuuren is het met me eens !!

Massive Open Online Course: Innovatief Organiseren deel 4.

afbeelding sheet 4 1Innovatief, ieder op zijn of haar eigen eilandje. Zover waren we gebleven. Gezonde interactie waarbij mensen als vanzelf kennisdelen, belemmeren we vaak onbewust. We scheppen patronen in organisaties waarin iedereen een ‘stukje doet’ en anderen ’toezien op dat stukje’. Daarom zijn communicatielijnen zo’n spagetti en denken we dat het eigenlijk niet anders kan. We zien het bijna overal dus zal het wel een natuurwet zijn; mensen communiceren immers zo dicht mogelijk langs elkaar, we zullen elkaar nooit begrijpen. En het konvooi ploetert voort. Complexe communicatielijnen die we als organisatie-ontwerpers met de beste bedoelingen zelf veroorzaken. Nog niet zo innovatief toch?! Misschien ligt daar ergens de uitdaging…? Tja, maar een uitdaging kent ook een schaduwkant. Waar zijn we eigenlijk bang voor? De risico’s van ons klassieke denkbeelden over organiseren die kennen we wel. Vooruit, in deel 5 nog een beeldend gevolg van  die denkbeelden.

 

 

Massive Open Online Course: Innovatief organiseren deel 3

afbeelding sheet 3Micro-managen. Ooit van gehoord? Vast wel. Het sturen door ‘coördinerende lieden’ op zaken die vakmensen beter zelf kunnen regelen. Op aspecten; kwaliteit, aantallen, klantgerichtheid, efficiency, verbeteren, inzetbaarheid, TPM enz. Ieder aspect heeft zijn eigen stafprofessional die erop stuurt. Immers ook de taken in de besturing van onze organisaties, het denken, is opgesplitst. Dat zit blijkbaar in onze cultuur dat ‘opknippen’ ?!  We krijgen er inmiddels last van dus wordt het ‘bon ton’ om managementlagen te schrappen. Zelden hoor je dat er eerst grondig wordt gekeken naar het verminderen van de coördinatienoodzaak die het primaire proces vraagt. Immers zoals we zagen in de delen 1 en 2 van deze MOOC, vraagt het opknippen van ‘denken en doen’ en van het ‘doen’ om toenemende coördinatie. Minder managementlagen zou een gevolg moeten zijn van het vereenvoudigen van de organisatie en daadoor het verminderen van de regel- ofwel coördinatie noodzaak. Schrap de lagen in uw organisatie maar bezint eer je begint ! Zonder vereenvoudiging van de organisatie van het primaire proces, leidt dat alleen maar tot meer rapportages door vakmensen. En dat is precies wat we proberen te vermijden.

Massive Open Online Course : Innovatief organiseren deel 2.

afbeelding sheet 2

Waar waren we? Oh ja…, ‘Innovatief organiseren’ blijft in de praktijk vaak steken bij het werksysteem. Let wel, in de praktijk van veel ‘coaches’. In de moderne socio-techniek staat het integreren van werkorganisatie, interactie en kennisdelen door vakmensen wel centraal. En terecht! Want het is nog erger dan de in ‘deel 1’ genoemde splitsing van ‘denken en doen’. Ook het ‘doen’ hebben we zo ver mogelijk opgesplitst. Geen wonder dat we steeds horen: er moet meer worden samengewerkt en gecommuniceerd ! We sturen we onze vakmensen naar communicatietrainingen. En zie…… er is geen of nauwelijks verbetering. ‘Mensen vervallen toch in hun oude patronen’ zeggen we dan. Hoe kan dat ??? We hebben er alles aan gedaan om de mensen te trainen. ‘Zie je wel, ze kunnen het niet..!!’ Het antwoord: nog meer trainen !!

Vanuit het in de praktijk vaak impliciet leidende organisatieprincipe: ‘opsplitsen waar we kunnen’, worden weinig mogelijkheden gecreëerd voor vakmensen en professionals om actief kennis te delen. En… het kan nog erger ! Dat lees je in de MOOC Innovatief organiseren deel 3.

 

Massive Open Online Course : Innovatief organiseren deel 1.

afbeelding sheet 1

Innovatief organiseren begint met vragen als: waartoe ‘innoveren’ ? En, hoe hebben wij tot nu toe georganiseerd ? Wat belemmert wat eigenlijk ? We hebben vooral opgesplitst ! Dat begon bij de splitsing tussen ‘denken en doen’, zoals het plaatje laat zien; uitvoeren en regelen. Alle ‘hypes’ ten spijt; in veel bedrijven is het nog steeds zo ! Zorg, onderwijs, overheid en geprivatiseerde sociale nutsbedrijven zoals in energie en wonen zijn dezelfde weg opgegaan als de industrie. Dat is af te lezen aan de tegenreactie ‘zelfsturing’ die al een tijdje rondwaart in adviseursland. Toch,…. lees goed tussen de regels door; niets is wat het lijkt! Het gaat vooral over wat je als persoon zelf moet doen om efficiënter te werken, inzetbaarheid te vergroten, beter te kunnen samenwerken, gelukkiger te worden, langer te kunnen werken etc. Het werksysteem waarbinnen dat moet plaatsvinden blijft veelal buiten beeld. En… het is nog erger dan u denk! Daarover MOOC Innovatief organiseren deel 2.

Het zelfmanagement van Tom Dumoulin

‘When we long for life without difficulties remind us that oaks grow in contrary winds and diamonds are born under pressure’.

Bij het lezen van ‘reinventing organisations’ waarin zelfmanagement wordt aangeprezen dacht ik aan bovenstaande wijsheid. Ik zie in organisaties ook of juist onder hoge druk zelfmanagement ontstaan!  Hoe hoger de druk hoe creatiever mensen worden! Het gaat er dus niet om zelfmanagement te stimuleren maar het beïnvloeden van de aard van de druk. Tom Dumoulin heeft het over het kunnen omgaan met druk. Nou me dunkt drie seconden als leider in de Vuelta geeft druk. Bij Tom is zelfmanagement van druk in goede handen. Succes Tom !!

kennistekort bij 1 op de 4 medewerkers

Het CBS en TNO hebben de eerste resultaten van de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2014 gepubliceerd. 23 procent van de werknemers zegt de ontwikkelingen niet goed bij te kunnen benen. Ze geven vooral aan dat ze technologische en organisatorische kennis en vaardigheden missen. Als mensen veranderingen niet bij kunnen houden, dan wordt dat kwalificatieveroudering genoemd. Dat komt vooral veel voor onder mensen die in de informatie of communicatie werken: daar zegt ruim 27 procent belangrijke nieuwe kennis en vaardigheden te missen. Vooral technologische ontwikkelingen gaan voor mensen vaak te snel. Ict’ers en databank- en netwerkspecialisten zeggen bijvoorbeeld dat hun werk de laatste jaren zodanig is veranderd dat ze nieuwe kennis en vaardigheden nodig hebben om hun werk goed te kunnen blijven doen.

Voor mij weer een serieus signaal dat kennis en kennisdelen binnen organisaties niet of onvoldoende werkt. Niet uit onwil maar uit onkunde; niet weten hoe je kennisdelen moet aanpakken. En ja…… het gaat dus over kennis van de waarde van kennisdelen. Een doordenkertje ! Kom daar maar eens om …?!! zie: www.frankler.nl

Dommel Valley; Changing visions on learning.

2 april; Auditorium TU Eindhoven. Het Dommel Valley Event 2015 met het thema ‘Changing Visions on Learning; the self-directed learner ‘. Als spreker op twee ‘round table sessions’ ga ik in op hoe je kennis in een bedrijf kunt activeren. Eigenlijk weten we het allang; kennis als een soort balanspost heeft geen waarde. Kennis moet worden gedeeld ! Open deur zou je zeggen in de tijd van werken met big data. Niets is minder waar.Het al oude ‘kennis is macht’ viert nog steeds hoogtij !  Dat komt omdat kennisdelen niet wordt gewaardeerd. Daar gaan we het op 2 april in Eindhoven eens over hebben. Wordt vervolgd.

ROI van Action Learning = kennisdelen

Kennis wordt pas iets waard als je deelt. Een gedragseconomist omschrijft dat als volgt; Kennis = Informatie I ( Ervaring, Vaardigheden en Houding EVA ). Delen =  Informatie       (vragen stellen Q ). De waarde van kennis (W) is Q ( I x EVA ).  Ik zou daaraan willen toevoegen dat die waarde wordt gekoppeld aan het oplossen van een vraagstuk dat er toe doet en dat de waardebepaling niet een one stop shopping is maar een doorlopend proces van monitoren en reflectie. Frank, vrij en open….!!

 

Action Learning in 2015…. wat is de vraag

Youp van ‘t Hek werd voor de titel van zijn achtste oudejaarsconference geïnspireerd door Tijs van den Brink. De cabaretier keek naar de talkshow Knevel en Van den Brink en besloot vervolgens zijn show Wat Is de Vraag? te noemen.

“Er zat daar een vrouw die na een verhaal zei: wat is de vraag?”, zei Van ’t Hek tijdens de najaarspresentatie. “Van den Brink keek daarop alsof hij aan lilliputterporno zat te denken en had zoiets van: god, wat nu?”

Youp van het Hek kan 2015 niet beter beginnen wat mij betreft. Mij deed ‘wat is de vraag’ aan iets anders denken. Binnen de methode ‘Action Learning’ is de belangrijkste basisafspraak: geen statement maken voordat er een vraag is gesteld. Moet je eens proberen tijdens een projectteam overleg ! Lijkt je overleg soms wel op de talkshow van Knevel en van den Brink ?! Durf te wedden van wel. Succes in 2015 …!!

 

 

 

geven & krijgen…..

Er wordt veel gesproken over delen van kennis. Wat je in de praktijk ziet is dat mensen  eigenlijk geen idee hebben van de waarde van hun kennis. Bovendien is er lang niet altijd het vertrouwen dat als je kennis deelt je er ook iets voor terugkrijgt. Ziedaar de ingrediënten die kennisdelen belemmeren.

In de kern gaat het om geven en krijgen. Waardering is de basis voor vertrouwen. Pas dan gaan mensen ondernemen en activeren hun kennis. Frankler maakt het mogelijk kennis te waarderen en ermee te gaan ondernemen. Individuen ontwikkelen inzicht in hun toegevoegde waarde en kunnen die in hun organisatie gaan vermarkten.

Haal op….gelijk….. een collectieve ambitie

Op 5 tot en met 7 november is het weer zover; BOSNO, www.Bosno.nl , de Bedrijfsgeintegreerde Opleiding op basis van Samenwerking Nederlandse Ondernemingen start twee leergangen op. Dit jaar nemen deel: Belastingdienst, Ballast Nedam,  Brandweer, APG Groep, Ministerie van Defensie, Movares Nederland en Politie. Het jaarthema is ‘collectieve ambitie’. Dit thema biedt weer volop kansen om op een actieve, onderzoekende manier te werken aan strategische opdrachten vanuit de deelnemende organisaties en te reflecteren op je eigen rol in de verschillende leersituaties die Bosno biedt. Eens kijken hoe snel de individuele en collectieve ambitie gestalte krijgt in de openingsworkshop die ik samen met Frans Kuipers als programmamanager mag begeleiden.

 

De gelukte onverwachte handeling ………………

‘ Klopt de kleur met het artikelnummer ? OKÉ, smeer het er maar op!’ Zo moet het gegaan zijn in Wijchen. Wat een foute interpretatie was van de schilder werd een onverwachte gelukte handeling! Tot aan ‘ABC news’ en ‘ Bild am Sonntag’, we waren allemaal positief verrast door zoveel creativiteit en durf. De gemeenteraad van Wijchen ging na aanvankelijke excuses en de verzekering dat de vluchtheuvels binnen een week overgeschilderd zouden worden, snel overstag en maakte er een mooi stukje city promotie van.

En zo gebeurt vaak. We proberen van alles; een nieuw product, een toevallige ontmoeting, een interessante vraag, een gedachte tijdens een wandeling die goed uitpakt en die we samen met anderen verder kunnen uitwerken. In management en bestuurderskringen is het gebruik om er dan achteraf een strategische connotatie aan te geven.  Alsof het van te voren is uitgedacht. Is het toevallig dat het boekje van Albert de Vries: ‘ GOH, onbegrepen gedrag  een bron van creativiteit’ ook roze is..??!!

 

Geld voor de toekomst….

Op 20 september bezoek ik de conferentie geld voor de toekomst op de Erasmus universiteit Rotterdam. Een load aan sprekers. Komt er beweging in het geldveld ?? Het geldsysteem is door mensen bedacht. De meeste mensen echter beschouwen geld als een natuurverschijnsel. Het is er altijd geweest en het werkt zo. Er zijn mensen die weten hoe het werkelijk zit. Henry Ford was zo iemand. In de jaren dertig zou hij gezegd hebben dat het maar goed was dat de meeste Amerikanen niet wisten hoe het bankwezen in elkaar steekt. Als dat wel zo was geweest ‘zou er voor morgenochtend een revolutie uitbreken’. Voor de geïnteresseerde is er veel te onderzoeken. Hierbij enkele websites:       geldstelselhervormen.nl;  onsgeld.nu; economie-macht-maatschappij.com; realcurrencies.wordpress.com; kleureneconomie.nl; economytransformers.com.

Wordt vervolgd…..!!!

Delen van kennis……….weten te waarderen

Op een bijeenkomst op 13 augustus van het transitienetwerk Vlaanderen gaat het met Herman Wijffels onder meer over de deeleconomie die het concept ‘bezitten’ inruilt voor dat van delen, lenen en uitwisselen. Time Magazine noemt het ‘een van de tien ideeën die de wereld zullen veranderen’, volgens The Economist heeft het ‘enorm potentieel’ en Forbes omschrijft het als een ‘ontwrichtende economische kracht’. Toch zie je in de traditioneel op korte termijn gerichte bedrijfsorganisaties dat het delen van kennis wel wordt beleden maar weinig in de praktijk wordt gebracht. Het hebben en niet het delen (van kennis) geeft nog steeds invloed en status. Wijffels geeft een bemoedigend voorbeeld van hoe ‘intellectuele eigendomsrecht 2.0’ er kan uitzien. ‘Het vrij delen van kennis kan ons leren om efficiënter met onze grondstoffen om te springen. Neem het voorbeeld van Tesla. Die producent van elektrische auto’s heeft al zijn patenten vrijgegeven. Zo wil het tot een standaardsysteem komen voor oplaadsystemen en accu’s en zo. Dat is een belangrijke shift naar de economie van de toekomst.’

De kennis over hoe kennis te delen wordt de nieuwe kennis (…..) !!  Een aanzet om te leren kennis te delen in organisaties:

 

 

Een schuldbewust land..??

Coen Teulings stipte het gisteren op de valreep van de bijeenkomst van het Sustainable Finance Lab ‘een schuldbewust land’ even aan; ‘het gaat vanavond vooral over economische, sociale en ecologische thema’s, nauwelijks over ‘finance’.’ ‘Finance’ is niet hetzelfde als economie. Een spraakverwarring die je nogal eens hoort. Niet trouwens bij het SFL. Vanavond ging het vooral over de aanbevelingen gebaseerd op het onderzoeksrapport met dezelfde titel. ‘Economie’, ‘sociaal’ en ‘ecologie’ worden gepresenteerd als gevolgen. ‘ Gevolgen waarvan?  De egoïstische hebzuchtige homo sapiens? Wellicht van enkelen die het geldsysteem hebben bedacht. Het geldsysteem faciliteert allang niet meer de ontwikkeling van reële economie, sociale verbanden en ecologie, maar heeft daar wel een enorme invloed op. Het gaat niet om ‘geld’ als zodanig maar om de ( uit de hand gelopen) bedachte constructies zoals geldschepping door private partijen, fractioneel bankieren, geld verdienen met geld en afhankelijkheden tussen politiek en elite (die enkelingen..?!) Overigens, schuldbewust..??? Zijn wij wel zo schuldbewust ?? Resultaten uit het verleden bieden geen garanties voor de toekomst. Wat belooft dat?

Kennis werkt……..

Spreek de verborgen kennis in uw bedrijf aan………

Uit de blog van een manager vermogensbeheer: hij pleit ervoor voor om “vaker interne expertise te gebruiken en niet te snel uit te besteden. En als hiervoor toch wordt gekozen dan deze kennis door interne medewerkers te laten absorberen en daardoor ons eigen kennisniveau te verhogen”

En………

Uit een gesprek met een Human Resources manager van een groot maakbedrijf; “goed beschouwd hebben wij alle kennis in huis om te maken, verbeteren en vernieuwen. Hoe krijgen we mensen zover dat ze die kennis gaan delen?! Dat is een grote uitdaging!”

Als econoom zie ik in veel gevallen dat kennis wordt behandeld als een ‘balanspost’. Kennis wordt neergeslagen in informatiedragers. Kennis wordt ‘statisch’ gemaakt. Terwijl we weten dat kennis dynamisch moet worden ingezet; just in time, praktisch en zo kort mogelijk op de vraag; kennis moet ‘stromen’. Pas dan spreek je de verborgen kennisreserve in je bedrijf aan!

Mijn zoektocht naar een antwoord op de vraag hoe je verborgen kennis kunt activeren brengt mij tot ‘leentjebuur’ bij de financiële economie. In ons artikel in Bres van mei/juni 2014 heb ik samen met Klaas Laan beschreven hoe je anders naar geld kunt kijken. Die zienswijze laat ik nu los op het proces van kennisdelen in bedrijven. Abstract..?! Op 15 augustus weet u meer.

Wordt vervolgd.

 

 

Het geheim van de smid…..

En dan klik je en dan lees je: ‘een cruciaal voor buitenstaanders niet goed te begrijpen onderdeel in het fabriceren van een bepaald product’. Hoe toevallig is het dat het juist de smid is geweest die het geheim van het fractioneel bankieren heeft uitgevonden? De smid is inmiddels uit het economisch verkeer verdwenen, het fractioneel bankieren allerminst. Dat bankieren lijkt inderdaad wel voor buitenstaanders niet goed te begrijpen. Daarom mogen we ons nu verheugen op Daniele Nouy die aan de slag gaat met verscherpt toezicht op de128 grootste banken in Europa door de bankenunie met stresstests en buffers weer in de voorhoede. Zou de smid zou zich omdraaien in zijn graf ? Het geheim heeft hij er in ieder geval wel in meegenomen: meer schuldbekentenissen uitgeven dan er aan gouden munten in bewaring waren gegeven en er rente voor vragen. Nu het uit de hand loopt is het antwoord: meer toezicht. Het gevolg is dat de banken transparantie belijden en ondertussen gesteund door onze overheid met ‘quantitative easing’ ( ik leg dit niet uit ) gewoon door doen. Wat is daar aan te doen? Ik zou zeggen meer inzicht in het geheim van de smid. Lees daarom het artikel: ‘ Het geld daagt ons uit: denk anders of vervaag !’ in het mei/juni nummer van Bres, Bewustzijn in Beweging.

 

 

Je moet je moreel verplicht voelen…..

Of zou het aan de journalist liggen? De gekozen kop van het artikel in het NRC gisteren over de vereniging van banken die komt met nieuwe gedragsregels en bijbehorend tuchtrecht. Dat is nu precies de valkuil van meer regels, codes, de bankierseed en andere zachte controlevormen. Je kunt je niet moreel ‘prudent’ moeten voelen. Een beetje zwanger kan ook niet. Je bent het of je bent het niet! Meer regels en controles helpen niet!! Menno Tamminga zegt het een pagina eerder; soft controls houden mensen bij de les die dat anders ook wel hadden gedaan. Banken zijn inherent onveilig! Geld wil groeien en daarom trekken banken groeibeluste medewerkers aan. Ik ben het daar zeer mee eens. Wil je grip krijgen op de gevolgen van die systeemfout, debacles van de banken, dan ‘verdient’ het bankensysteem harde feedback op zachte factoren als integriteit, openheid, klantbelang enzovoort. En…. elke maand monitoren van deze factoren waardoor je preventief deze zaken bespreekbaar kunt krijgen. Dat werkt beter dan de zoveelste beheersingsoefening waarvan we weten dat garanties uit het verleden laten zien dat het geen zoden aan de dijk zet. Overigens dit is rommelen in de marge door de banken. Een systeemverandering; geldschepping als maatschappelijke taak en geen samengestelde interest zou werkelijk iets oplossen.

de roze krokodil deel 2……

Een gevalletje klantgerichtheid van een bank. Vrienden gingen voor drie maanden rondtrekken in Zuid Afrika. Op naar hun bank om alvast een voorraadje keniaanse shillingen (KES) te bestellen. Deze valuta zijn bij een bank natuurlijk niet in voorraad, dat wisten ze. Dus bestellen!!  Aan de balie!! Na hun vraag te hebben aangehoord, pakte de baliemedewerker de agenda en vroeg doodleuk ;’ wanneer zou u de shillingen willen bestellen?’ ‘Ja nu natuurlijk was het enigszins verbouwereerde antwoord. We zijn er nu toch!’ Dat kon niet! Om zo’n uitheemse valuta te kunnen bestellen moesten ze toch eerst een afspraak met de bank maken! Die afspraak konden ze nu wel regelen. Uh……. een afspraak maken om een afspraak te maken om valuta te bestellen….?! Ze liepen de bank uit met het gevoel; ‘dat kan in Afrika niet erger worden’. (waar gebeurd. Is elke gelijkenis met bestaande personen puur toevallig ?!)

Sturen op de onderstroom

Dit is het managementjargon dat al enige tijd wordt verspreid; je moet sturen op de onderstroom in je project, je organisatie, je afdeling of ander samenwerkingsverband. Vervolgens heb je daar boeken, trainingen en metaforen voor zoals; inzicht in invloed, ‘de onderstroom’ en de niet te vermijden ijsberg. De resultaten zijn eigenlijk bedroevend. We blijven hangen in wenselijkheden en grijpen vervolgens bij gebrek aan concrete aangrijpingspunten toch maar liever naar de ogenschijnlijk harde feiten van de financiële resultaten. We weten maar al te goed dat we altijd weer te laat zijn en het weinig motivatie oplevert. Zijn we hier aan overgeleverd in managementland, is dit ons karma of is er echt iets dat ons financieel paradigma kan doen veranderen?! Ja dat is er! Het heet: FSF; Feedback op Softe Factoren en is alles behalve een boek, een training of een ijsberg! Wordt vervolgd!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Compliance en Big Data ooit van gehoord?

12 december aanstaande is het NCI Nationaal compliance-congres in Nieuwegein. Ik ga daar vanuit Semantix net als vorig jaar naar toe. Wat me opvalt zijn de thema’s. Ik noem enkele titels: Visie en gedrag, de Bankierseed, Marktmisbruik, Bitcoin ( aha….. virtueel doet haar intrede), Privacyregels, Integriteitstoezicht, het Aristotelesmodel……… Tja, interessant !! Maar ook, met respect, ‘old school’. De werkelijke wereld staat bol van de ‘big data’ ontwikkelingen die volgens de deskundigen ook zijn binnengedrongen tot de bestuurskamers. ‘Business analytics’ krijgen een centrale rol. Hoe zit het daarmee op het vakgebied ‘compliance’ ? Moet het daar niet over gaan op een congres dat pretendeert toonaangevend te zijn ?! Denk van wel !  Innovatieve technologieën kunnen helpen mensen in organisaties waarvan het management en de toezichthouders het oog op ‘compliance’ richten, te ontwikkelen. Mijn ’thema’s voor 2014 zouden zijn: ‘Business analytics’, Sturen op ontwikkeling en focussen op het ‘groeimodel 0123’. Keep on asking…!!

Haalt eruit wat erin zit…..

De ECB zoekt honderden extra toezichthouders. Voor extra toezicht op de Europese banken. Dan denk je toch; het mag wat kosten en…… zou het lukken..??
Toezicht staat op een keerpunt. Niet alleen maar zeker ook in de financiële wereld. Effectief toezicht op 6000 banken is toch onmogelijk. Tenzij………

Tenzij je toezicht weet in te vullen als ’toezicht op zelfregulering’ en dat geautomatiseerd kunt monitoren; door de onder onder toezicht gestelde zelf en als toezichthouder. Die ambitie heeft Frankler ultimate compliance ; het versterken van zelfregulerend toezicht op ontwikkeling, risicoprofielen en consistentie van communicatie. Dit kan door het geautomatiseerd meten en analyseren van in- en uitgaande e-mailverkeer; niemand wordt lastig gevallen en voortdurend monitoren wordt mogelijk door feedback die teams tot nu toe niet konden ontvangen. Meer weten ? Kijk op  www.frankler.nl  En dan…?!  Dan hebben de teams het eindelijk weer over hun ontwikkeling, kunnen leidinggevenden die dialoog ondersteunen en monitoren en kan de toezichthouder op brancheniveau naar een innoverende rol. Fictie..? Nee het kan al..!! En dit gaat op grote schaal gebeuren!

3 jaar ervaring en de rest is herhaling……

“10 jaar werkervaring daar heb je niks aan’, zegt Uwe Kanning een Duitse professor arbeidspsychologie; ” …. ik doe dit werk al jaren, dus ik weet wat ik doe…!! Ik wou dat ik het verzonnen had. Toch heeft die professor een punt. De ene werkervaring is de andere niet ! En dan bedoel ik niet inhoudelijk natuurlijk want dan ga ik het pad van de professor op. Nee, het gaat om de opbouw van de ervaring; hoe ziet de structuur van het loopbaanpad eruit ?! Niet zelden slaat het ‘Peters Principle’ toe !!

Een loopbaanpad kan ervaring opleveren die ‘obsoleet’ is; veel van hetzelfde, een soort      ‘olleke bolleke ( voor de liefhebber van Ome Willem) opbouw. Stapelen en stapelen. 34 jaar postbezorger bijvoorbeeld. Of, ‘de hink-stap-sprong’ ervaring die we veel zien bij trainees. Dan dit dan dat zonder of met weinig samenhang. Generalist ja dat wel maar vakmanschap ?! Met beide patronen krijg je een ticket van Peter.

Natuurlijk kun je zoals Laurence J. Peter zegt dit oplossen door: ‘creatieve incompetentie’ of de ‘laterale arabisk’. Beter is het om je loopbaan op te bouwen met een ‘dakpannen’structuur in gedachten; stappen die voortbouwen op de vorige fase. In het recente verleden heb ik zo’n 45 HBO professionals hun loopbaan met deze drie patronen in gedachten laten tekenen. Je ziet natuurlijk mengvormen maar je kunt duidelijk achterhalen waar het meeste ontwikkeling heeft gezeten. Een prima inzicht om vast te houden als je je eigen vakmanschap ontwikkeling serieus neemt.

 

 

 

Big data en klantbelang

We weten het allemaal. Wat je zegt is een. Hoe je iets zegt is twee!. C’est le ton qui fait la musique. Wat we met woorden belijden is lang niet altijd datgene wat overkomt bij de ander. We kunnen bijvoorbeeld duizend ‘vragen stellen’ in het contact met klanten, de manier waarop we vragen stellen is vaak beperkt tot het functioneel uithoren van klanten. Echte belangstelling voor de klant zit verborgen in het ‘hoe’ van de communicatie. Daarin schuilen openheid, nieuwsgierigheid, oog voor de ander etc. De bottomline voor een echte relatie met de klant en zijn/haar belang.

In- en uitgaande mails herbergen ‘big data’ over hoe organisaties met hun klanten communiceren.  Deze ‘big interactie data’ kunnen worden ontsloten ten faveure van het ontwikkelen van de relaties tussen organisatie en klanten. Door het analyseren van in- en uitgaande e-mail communicatie ontstaat er een beeld van de ontwikkelingsfase waarin        (een deel van) de organisatie en hun klanten zitten. Fase 1 is: klant buiten beeld; fase 2 is: oog voor de klant en fase 3 is: klantbelang centraal. Door de directe feedback zonder tussenkomst van derden, klanten-enquêtes of andere vormen van organisatie-interventie, krijgt zelfsturing en gericht toezicht daarop een nieuwe dimensie.

Samen met Semantix ben ik bezig enkele projecten op te zetten op dit gebied; met een toezichthouder bij banken en in de medische sector. Wordt vervolgd !!

Into the Storm………

Into the Storm

Dat is wel het idee…….. aan boord van een zeilschip ‘kun je er niet meer onderuit…!’  Maar dan wel onder omstandigheden die de verborgen reserves van ieder individu en het team aanspreken.  Dat het zeilen mij heeft geïnspireerd weten inmiddels velen. Dennis Perkins schreef er een boek over; ‘Into the Storm Lessons in Teamwork from the Treacherous Sydney to Hobart Ocean Race’. Inmiddels heb ik geleerd en ervaring opgedaan bij verschillende klanten dat die verborgen reserve er wel degelijk zit in organisaties. De crisis verschaft ons allen ‘de perfecte storm’ om direct die verborgen reserves aan te spreken. Nu de leidinggevenden nog….!!!

Geld in het water gooien in tijden van……

Laatst sprak ik met een directeur van een bedrijf over het opleidingsplan. Hij wist dat ik uit was op wat stekelige adviesjes. Even tevoren had ik hem gezegd dat ‘40% van elk willekeurig opleidingsbudget van een organisatie geld in het water gooien is’. En ik kan aangeven welke 40% dat is ! Dus daagde hij mij uit; ‘hier is het plan’ zei hij,’ je hebt 10 minuten om er iets van te vinden’. Ik kon hem 30% van het opleidingsbudget laten besparen. Daarbij ging en ga ik uit van twee voorbarige conclusies op het gebied van opleiding en training.

Voorbarige conclusie 1. Opleiding en training in onderwerpen als leiderschap, kwaliteit, verkoop, relatiebeheer etc. leiden tot veranderd gedrag op het werk voor wat betreft: relaties met medewerkers, benadering van kwaliteit, aangaan en onderhouden van klantrelaties enz.

Voorbarige conclusie 2. Hetgeen vervolgens weer zal leiden tot resultaten zoals: lagere kosten, hogere klanttevredenheid, hogere snelheid van dienstverlening, meer oog voor het klantbelang etc.

Veel van de verbeterinspanningen waarvan opleiding en training onderdeel uitmaken hebben een te smalle basis. Ze gaan van start zonder eisen wat betreft te verbeteren prestaties. Teveel worden ze geïnitieerd door stafafdelingen en adviesbureaus. Mensen gaan door met hun werk en ‘deskundigen’ beginnen met het installeren van programma’s waarvan er veel niet verder komen dan de ‘warming up’.

Het gesprek met de directeur over zijn opleidingsplan is voor mij aanleiding om 10 relaties  (en anderen die dat willen) een screening van hun opleidingsplan 2014 aan te bieden. De eerste 3 staan al gepland. Centrale vraag; hoe kan ik in tijden van….. mijn middelen maximaal benutten om mijn mensen in staat te stellen te leren van problemen oplossen?!

 

 

 

 

Market-testet-innovation and values

Flyer

Weer een boeiende lezing op 7 maart jl. vanuit het Soeterbeeck Programma; professor Deirdre McCloskey sprak over  de innovatieve kracht van de deugdzame burgerij als een belangrijke factor voor economische groei na 1800.  ‘Market-tested-innovation’  en ‘Bourgeoisie values’. In een tijd van toenemende aandacht voor integer zakendoen kijkt McCloskey terug hoe vanaf 1800 in Noordwest-Europa de mensen de verandering die innovatie meebracht accepteerden en ‘de zeven oude deugden’ op het economisch verkeer toepasten; voorzichtigheid, rechtvaardigheid, moed, matigheid, geloof, hoop en liefde. En…… dat begon in Nederland….

Een plaatje zegt meer……….

Een leerzame dag ‘drawing at work’ achter de rug. We wisten het eigenlijk wel, een plaatje zegt meer dan duizend woorden. Toch blijkt er enige schroom om te gaan tekenen in situaties met groepen. Uit ervaring weet ik dat een plaatje op de flip over vaak reacties oproept die je bij tekst niet krijgt. Dat geeft een interessante andere invalshoek op de probleemstelling. Zoals bijvoorbeeld bij ‘Jan’, hoofd programmamanagement, die inderdaad altijd ‘de kapiteinspet’ opzet in overlegsituaties waardoor’ lang niet altijd alles wat gezegd moet worden gezegd wordt’.     ( zie plaatje uit mijn archief; sorry Jan.) Feedback gisteren: Je hebt een duidelijke ‘scetchy’ stijl…… Daar gaan we meer van zien………

Sorry en niet om gevraagd

Taal van de top en van de bottom in de maatschappij en in veel organisaties; sorry door bestuurders, managers, toezichthouders; en…. ik heb er niet om gevraagd door burgers, medewerkers, klanten, vrijwilligers. Wat is hier aan de hand..?! Is dit misschien de ‘kloof tussen…..’ waar de media het voortdurend over hebben?! Wat we zien is wel duidelijk; omvallende banken, falend toezicht, failliete woningcorporaties, toenemend populisme, overal tekorten, we hebben er recht op….., hokjesdenken en nationalisme. En .. is het correlatie en/of causaal ? Zo…, ben ik nog iets vergeten? Oh ja, Henk Krol met dat vingertje van de 50+ partij. De nar van de verongelijkte ‘daar hebben wij niet om gevraagd senioren’. En dat is gelukkig (nog) een kleine minderheid. Laat dat vooral zo blijven! Zo,..dat lucht op !  Zijn er patronen te herkennen?! Probeer deze eens. Mensen ‘in de top van van alles’ voelen zich verantwoordelijk. Daar ga ik vooralsnog van uit. Het zijn ook ‘do-gooders’ en hopelijk competent. Door hun positie in het systeem ontstaat bij hen het idee dat ze van alles moeten. Ze raken ’troubled’. Nieuwe ideeën van ‘de mensen on the bottom’ betekenen vaak een inbreuk op hun eigen toch al overbelaste ‘do-good’-agenda.  Burgers, klanten, medewerkers daarentegen voelen zich ‘neglected’; ‘en wij dan? ‘Daar hebben wij niet om gevraagd’ hoor je als je wilt luisteren. En dat geeft weer een reactie door de ’top’ enzovoort.

Interessant in dit verband is wat Rob Riemen schrijft in zijn ‘De eeuwige terugkeer van het Fascisme’. Hij ziet een ’totalitair consumentair regime’ dat ‘behoeften bevrediging in het hier en nu’ drijft. Dit, samen met Bernard Lietaert’s visie op het falend geldsysteem dat niet anders kan dan roofbouw plegen op van alles in zijn boek ‘Geld en Duurzaamheid’, maakt me bepaald onrustig.

Kunnen we dan zelf niks? Zijn we weerloos overgeleverd aan de systemen van organisatiestructuren, cultuur- en monetaire paradigma? Is het dan toch; sorry en we hebben er niet om gevraagd en vervolgens het verhaal van de lemmingen? Lijkt me weinig bemoedigend. Verander je wereld, leer kijken naar de patronen en stel je onderzoekend op.

 

Inspire2 …….. the bottomline

 

Een mooie start van 2013. Een inspirerende bijeenkomst met ( externe ) trainers die werken voor een grote retailer met duurzame groei hoog in het vaandel, die dit vanoudsher heeft verankerd in de bottomline van de organisatie; de winkels.

Na presentaties van de voorzitter van de directie en directeur mens & organisatie, werden al de trainers en consultants in een ‘cursistenrol’ gezet. ‘Experience what you preach’ was ongetwijfeld de onderliggende boodschap voor de trainers. Op de thema’s leiderschap, klantgerichtheid, vertrouwen, eenvoud, innovatie en cultuur stroomden de sessies vol. De workshop efficiency en effectiviteit bleef opvallend genoeg leeg. Dat constateerde ook een interne trainer fijntjes. Je kunt zeggen; wat de organisatie goed kan dat weten we wel ! Echter, de zaal zat vol met externe trainers die allemaal expert zijn in aspecten als persoonlijke ontwikkeling, samenwerken, leiderschap kortom de softe kant van een organisatie, niet met medewerkers van de organisatie.

Naar aanleiding van de vraag in een van de workshops: hoe zou je de organisatie typeren? ……als complex met eenvoudige taken of als eenvoudig met complexe taken….?! ontstond een inspirerende dialoog. Tja… dat gebeurt met een vraag naar de ‘bottomline’ van de organisatie ! Complexe taken dagen mensen uit! Daarin kan worden geleerd! Dat geeft betrokkenheid ! En daar zijn alle inspanningen van trainers en consultants op gericht. Zoals gezegd; een inspirerend begin van 2013 !

‘To see what is happening and ability to act upon that’

Jan006.jpg

December. Time to reflect. In july Jan Johansson died. One of the inspirators of the IOD; International Institute for Organisational and Social Development. I participated in the 1994-1995 Professional Development Programme. I remember Jan as a man of ‘soft no nonsens’. Still I use his view on Competence; ‘To see what is happening and ability to act upon that’.

Jan went on with ‘The competence shortcomings’:

‘ You don’t see what is happening and therefor you can’t act’

‘You see what is happening without knowledge or courage to do what is needed to be done’.

‘You don’t understand what is happening but act anyway, according to your standard repertoire’.

‘Dysfunction in the organisation prevent competence to be utilised’.

Thank you Jan.

 

Rework

http://www.texperiencecenter.com/images/News_images/header.jpg

Morgen naar een interessante lezing over duurzaam produceren van werkkleding in het  Texperience Center van van Puijenbroek textiel in Goirle. Enkele ervaringen komen samen; de blauwe Havep-overalls strak gestapeld en op maat in de winkel van Joh.Reijbroek & Zn in Boekel ‘in the sixties’ en de 2 daagse workshop in 2007 met een managementteam van van Gansewinkel waar we het thema: Cradle to cradle hebben gebruikt voor visie-ontwikkeling. In een eerdere sessie met prof. Braungart bij Steelcase heb ik de vraag gesteld hoe duurzaam produceren zich verhoudt tot het al dan niet duurzaam ontwikkelen van de mensen. Hij legde toen (2009) de nadruk op de samenwerking tussen generaties binnen de organsatie. De start is er; in Cradle to Cradle workwear. Nu de mensen zelf nog !

 

Goed zeemanschap….

Kan het niet helpen. De metafoor van een bemanning en een boot blijft trekken. Dit plaatje doet me denken aan het verhaal van een noorse kapitein in WO 2. Tijdens een schipbreuk als gevolg van een torpedoaanval kwam hij terecht in een reddingssloep, 40 zeemijl uit de kust van Noorwegen. Koud !!!  Bij de redding bleken 10 bemanningsleden te zijn omgekomen door de koude.

3 maanden later. Het noodlot slaat weer toe !! De ‘wolfsrudeltaktik’ van de Duitse admiraal Donitz is succesvol. Weer komt onze kapitein met een aantal overlevenden van een U-boot aanval terecht in een reddingssloep. Weer is het ijzig koud. Met zijn vorige schipbreuk in gedachten slaat hij met een bijl de ontwateringsplug uit de bodem van de sloep die daardoor begint te lekken. De bemanningsleden worden gedwongen om beurten het water uit de sloep te lozen. Dat houdt ze warm !! En…. ze worden allemaal gered !! Uit deze anecdote stamt een interessante definitie van ‘Zeemanschap’; wat doe je als je niet meer weet wat je moet doen!?

 

Compliance en de kunst van het kunnen

Hoe eenvoudig kan het zijn. De zoveelste ervaring dat compliance begint in het primaire proces. Eind vorige week weer de workshop: ‘Compliance en de kunst van het kunnen’ begeleid die dit overduidelijk liet zien. Hoe het ontwikkelen van vakmanschap als van nature overgaat in het voldoen aan ‘rules’, vervolgens zelforganisatie oproept waarna het belang van de klant in beeld komt doordat mensen vanuit zichzelf nieuwschierig worden naar wat hem/haar bezig houdt.

Professionals en vakmensen verbazen zich daar niet over. Dat bleek ook nu weer. Het grootste ‘amai’ zat en zit ‘m bij het middenkader en hoger management. Die hebben jarenlang geleerd dat je moet sturen op financiele-, kwaliteits-, efficiency-, en klantenresultaten. Echter, deze blijken in de praktijk weerbarstig. ‘We halen ze nooit !!’ (citaat) Compliant..??  Dacht het niet..!!

Het sturen op het ‘kunnen’ van mensen vraagt een fijngevoeligheid van leidinggevenden voor ‘minimaal in plaats van maximaal managen’; voor waar individuen staan, waar hun sterke kant zit, daar een beroep op doen, uitdagende en haalbare doelstellingen en een neus voor waar het met de organisatie naar toe moet. Dat is het werk van managers; perspectief schetsen en ervoor zorgen dat professionals en vaklieden regelmatig terugblikken op hoe ze het doen! Stuur op het ontwikkelen van vakmanschap; compliance in termen van werk-, organisatie- en relaties kunnen ontwikkelen.

Olifantenpaadjes

Het is toch het oogmerk van de planoloog om mensen te faciliteren droge voeten te houden !? Waarom wijken ze toch af van de gebaande paden ? Het kan zo gemakkelijk zijn !! Dan Ariely hoogleraar in de gedragseconomie aan Duke University zei en zegt het al een tijdje: volmaakt onvoorspelbaar.

Compliance-officers hebben ook vaak dat gevoel; we hebben toch duidelijke paden gebaand ?! Waarom ‘doen ze het dan toch niet…?!!’  Eerst het slechte nieuws dan maar : ‘ze gaan het ook niet volgens de gebaande paden doen !’ De paden worden al werkend gebaand net zoals we overal de zogenaamde ‘olifantenpaadjes’ kunnen zien ontstaan. Olifanten kiezen ook altijd voor de kortste weg. Gedrag van mensen laat zich lastig beinvloeden. Daarvoor is het belangrijk om de onderstroom te leren zien. Wat maakt dat mensen in een specifieke organisatie stelselmatig het belang van de klant bijvoorbeeld uit het oog verliezen? Zijn signalen in de bedrijfscultuur en/of ontwikkelingssituatie van die organisatie te dedecteren zodanig dat ze tijdig met betrokkenen kunnen worden besproken? Ja dat kan! Door een unieke software van Semantix kunnen managers, compliance-officers, toezichthouders  ‘soft signals’ boven water halen.

Overigens, kan het zijn dat het ‘olifantenpaadje’ (= is de communicatie in uw organisatie) de werkelijke beinvloeding in de organisatie laat zien. Dat te willen weten vereist ‘senior’ stuurmanschap. En die staat ‘niet aan de wal’.

De vlag of de bottom line……..

Een plaatje zegt meer dan duizend woorden. Dit geloof je niet als je dat in het ‘echie’ ziet. Hebben ze ( wie dan..) dit expres gedaan ?! Of is de stof van de Europeesche vlag toch van iets mindere kwaliteit dan die van de Griekse ? Oh ja….. en straffe tegenwind ook….!!! Hoe was het ook weer…?! Een vlag op een…..?!!  Dan toch liever een indicatie van een ‘bottom line’. We hebben de laatste twee weken in London toch weer een vlaggenparade van jewelste gezien. ‘De spelen brengen het nationale gevoel weer naar voren’ las ik. Is het de ‘vlag’ die mensen inspireert tot gedrag dat leidt tot zelfstandigheid en een gezonde interafhankelijkheid ? Of toch ook de bottom line; wat kunnen we als land eigenlijk dat ons trots maakt ?!! In Londen gaven de sporters acte de presence na jarenlang hard trainen, inzicht in je eigen fysieke en mentale kwaliteiten, focus op wat er moet gebeuren en een ondersteuning die uitgaat van: wat kun je maximaal zelf en wat heb je minimaal nodig van ons !

Banken, cultuur en gedrag…..

Bankiers op de divan…???!!! Om de cultuur van de directies van banken te doorgronden?  Een interessante ontwikkeling! Om het toezicht op het naleven van (on)geschreven regels bij banken te versterken maken psychologen van DNB casestudies van belangrijke besluiten van bankdirecties. Ze vragen de belangrijkste documenten op, inclusief notulen van bestuursvergaderingen. Op basis daarvan vormen ze conclusies over het gedrag van de topmannen en-vrouwen. Wie zei wat? Hoe stelde de directie zich op? Is er ruimte voor tegengeluid? Of is er sprake van Bokitogedrag? De rapportages worden opgestuurd naar de bankdirecties, zodat die zich geconfronteerd zien met hun eigen gedrag. ( NRC 7-8 juli 2012)

(Bank)bestuurders sturen mensen aan door te communiceren. Mensen acteren, verrichten activiteiten die prestaties opleveren; gewenst en ongewenst. Tot zover de theorie !!  Onderzoek wijst uit dat teksten (communicatie) zoals e-mails, verslagen, mededelingen etc. iets zeggen over diegenen die ze maken. James W. Pennebakers boek ‘The secret life of pronouns, what our words say about us’ is een eerste tip van de sluier hoe teksten iets zeggen over de schrijver ervan.  Als je onderliggende patronen kunt herkennen en in relatie kunt brengen met prestatie-indicatoren van een organisatie ( bijvoorbeeld een bank) heb je natuurlijk een krachtig feedbackinstrument om bestuurders te confronteren met hun gedrag en/of dat van hun medewerkers. Interessant voor toezichthouders? Ik denk het wel! Het wordt tijd dat ze kennismaken met Semantix.

Aan het werk…..

We konden het niet laten; heren veteranen van Aross afgelopen zondag op de Head of the River. Wij in een gestuurde 4; voor het eerst de Holland Acht in  haar nieuwe samenstelling. Ik las de reactie van Diederik Simon die er ook al bij was in Atlanta met Nico Rienks over het vormen van een Team. En zo is het…!!!  aan het werk !!

Simon: “Individueel zijn we allemaal goed getraind. Maar als acht, als team moet er nog wel het een en ander gebeuren. De kwaliteit moet omhoog. Technisch is het nog niet goed genoeg. We moeten nog veel knutselen, maar wel graag op het water. Teambuilding is niks voor mij. Wat mij betreft lopen we de hele dag te schelden op elkaar, als we maar gelijk roeien. Een beetje ruzie en gezeik heb ik liever dan als makke schapen samen in de boot zitten.”

 

Die lehrern von 2012

 

Deze fantastische reflectie stamt uit een ver verleden. Die wil ik jullie niet onthouden zo rond de jaarwisseling 2011-2012.

Ik wens iedereen een gelukkig 2012..!! Dat we alert mogen blijven. ‘Die schulen en lehrern’ zijn we allemaal !!

Fijne feestdagen

 

 

 

Sturen van vaklui…!? Zelf doen..!!

Voor de tweede maal dit jaar vond op 20 september bij Mikrocentrum de Championsday plaats. Enthousiastelingen met een interesse in lean en six sigma maakten deel uit van een interessante middag die vooral in het teken stond van workshops. Met name de actieve workshops werden goed beoordeeld. De deelnemers van de workshop van Ad Reijbroek scoren een 8 voor presentatie en een 9 voor de inhoud. Het lijkt erop dat dit thema een kern raakt; hoe sturen we eigenlijk onze vaklui aan?  Reijbroek benoemt drie invalshoeken van sturen die elkaar kunnen versterken; herken de weg van de minste weerstand, ben alert op momenten van de waarheid en laat je niet promoveren tot boven je competentieniveau !!

Het einde of het begin van het middenkader

‘Nieuwe technologie is een prima general manager geworden’. Een interessante quote uit Harvard Business Review. ‘Competente teams zijn steeds meer zelfsturend’. Generatie Y ziet het niet zitten om te rapporteren aan iemand die simpelweg controleert wat ze doen, als ze dat vooral zelf kunnen doen, hun collega of een machine. Wat ze waarderen is mentoring en coaching door iemand die ze respecteren. Klinkt dit bekend?!

Wat is de meerwaarde van middenkader in organisaties die overvoerd worden door systemen en procedures? Het toekomstig vakmanschap van middenkader zal ‘m zitten in het flexibel in kunnen vullen van verschillende rollen en het ontwikkelen van waardevolle expertise. Het ‘old school’ middenkader dat slechts als doorgeefluik functioneert tussen management en werkvloer zal een uitstervend ras blijken te zijn.

Boston Consulting Group stelt voor middenkader een ‘new deal’ voor; maak organisaties platter, stimuleer managers tot actie, versnel de ontwikkeling van leiderschapsvaardigheden en versterk de invloed van middenkader. Zoek naar de balans tussen discipline en persoonlijke vrijheid is hun adagium.

Sturen van vaklui..?? Zelf doen..!!

Wie kent het niet ?! Een goede vakman minder. Een twijfelende leidinggevende erbij!
Het benoemen van een vakman tot leidinggevende leidt lang niet altijd tot effectief stuurgedrag. Een leidinggevende, vaak een man uit de praktijk, doet het liever zelf ! Dat kost minder tijd is een veel gehoord argument. Bovendien zien leidinggevenden eerder het gedrag van de vakman persoonlijk  dan dat ze onderliggende patronen zien.

Dit is het thema dat ik op 20 september verder verken in een workshop in het programma we are the champions van het Mikrocentrum in Eindhoven.   Deze workshop zet leidinggevenden een andere bril op: sturen op patronen in plaats van op mensen ! Het nieuwe vakmanschap van de leidinggevende.

Lean, do the best possible job…..

Waarde toevoegen voor de klant……., in een keer goed…….., verspillingen uit het proces……., de boodschappen van lean klinken bij veel organisaties  als …….. in de oren van middenkader, management en de vakmensen op de vloer. ‘Hoe komt het toch’, verzuchten vele leidinggevenden , ‘dat het keer op keer toch weer fout gaat ?!

Hoe verleid je mensen om the best possible job te doen was ook de vraag die econoom Willem Buiter stelde over de rol van centrale bankiers in deze tijd. Het probleem is zegt Buiter dat ze wel formeel ter verantwoording kunnen worden geroepen maar dat de individuele bankiers niet echt voelbaar op hun beslissingen zijn aan te spreken. Daarbij spelen de fenomenen ‘Groupthink’ en ‘Freeriding’ ook nog een rol; het ontbreken van kritiek onderling uit angst voor conflicten en het wegduiken van individuele groepsleden die het vuile werk laten opknappen door collega’s.

Aanspreken vraagt om persoonlijk leiderschap. Dat is vooral zien wat er gebeurt en het vermogen om daarin te handelen. Daarin zit het voorbeeldgedrag van mensen die als van natuurlijke leiders worden gezien; niet alleen in woorden maar vooral in daden. mensen doen niet wat je zegt maar wat je doet!  Do the best possible job begint bij iedereen zelf of je nu centrale bankier bent, middenkader of vakman/vrouw.

Ze kunnen beter zingen dan roeien…..

[youtube]aCHg5r6rFoI[/youtube]

Geniet van de muziek en de mooie beelden vanuit Londen op de Thames. Het seizoen breekt weer aan. The Boatrace 2011 is alweer gevaren !! Training aan Boord heeft alweer 8 groepen leidinggevenden lastig gevallen met situationeel leiderschap aan boord van de trainingssloepen Kurt Hahn en Reg Revans. Zijn uw leidinggevenden klaar om uit te varen ?!!

Regelgeving bundelt ervaring…hoezo ?!

Bij regelgeving denk ik direct aan ‘ de roze krokodil’. Of was het ‘ het roze olifantje’ ?? In iedergeval triggert het woord ‘regelgeving’ iets bij me dat ik associeer met met verbod, beperkingen, iets dat niet mag en dat praktisch niet werkt !!

Je kunt er ook anders naar (leren) kijken. Naar aanleiding van Moerdijk, de ramp bij Chemie-Pack, stond er een interessant stuk in het NRC: ‘In regelgeving zit honderd jaar ervaring’. Daarin zegt Ben Ale, hoogleraar veiligheid en rampenbestrijding aan de TU Delft over het verminderen van de toezichtslast voor bedrijven onder andere:’ Regels zijn er niet voor niets:in die regels is honderd jaar expertise verweven. Schaf je ze af, dan schaf je ook de in de regels gestolde kennis af’. Mijn interesse was gewekt!!  Regelgeving bundelt ervaring?!  Dan ga je er toch anders naar kijken. Regels serieus nemen als een bron van ervaringskennis.

Ale gaat verder over deregulering :’ Zelfregulering werkt niet als ze in handen wordt gegeven van mensen die er (van in dit geval chemische stoffen) geen verstand van hebben’. Ik zie een interessant archeologisch experiment voor me waarin regelgeving actief wordt geanalyseerd op de ervaring die daarin zit opgeslagen. Doe je dat zorgvuldig volgens de ‘regels van de kunst van Action Learning’ dan zou het zomaar kunnen zijn dat je daar veel van leert voor je gedrag in het ‘hier en nu’. Als iemand zich uitgedaagd voelt laat die per omgaande contact met mij opnemen.

Kent u de bottom line van uw organisatie ..?!

‘The bottom line’ stamt uit de scheepvaart. Een echte ‘bottom line’ zichtbaar op de zijkant van een schip; tot die lijn mag een schip inzinken. Verder dan die lijn dan wordt het instabiel !! Voor meer informatie zie ook: ‘It is all about the bottom line’ van 27 juli 2010.

Kent u de bottom line van uw organisatie, business unit, divisie, project, afdeling !? Hoe zou u die definieren? Wat vind  u van: inzicht in de relaties tussen gedrag van medewerkers en/of  klanten  en de performance van uw organisatie ?!  Als u dat zou weten, hoe zou dan leiderschap eruit zien?!

Abstracte vragen!?  Niet echt ! Voorspellen van de reacties van mensen in relatie tot performance-indicatoren zoals nettowinst, omzet, ziekteverzuim, verloop, etc. is realiteit. Semantix (www.semantix.nl) geeft inzicht in de ontwikkeling van mensen in uw organisatie of die van uw klanten en wat die ontwikkeling mogelijk maakt. Deze inzichten worden gerelateerd aan historische prestatie-indicatoren. Dat stelt u in staat succes en faalfactoren veel beter te voorspellen. Is uw interesse gewekt ?! Neem contact met mij of een van mijn Semantix collega’s op om uw vraag verder te verkennen. In iedergeval even kijken op de website !! U zult begrijpen, sinds kort ben ik als zelfstandig partner verbonden aan Semantix en werken we momenteel aan enkele interessante projecten op dit gebied.

Van hieruit aan allen: prettige feestdagen en een voospoedig 2011. We zien elkaar !!

Meet the chief

Back from Canada !!! We hebben een bezoek aan onze dochter, die in het kader van haar afstuderen werkt in een ‘internship Fishery- economics’ aan de University of British Columbia, gecombineerd met een trip rond Vancouver en Vancouver Island. Natuurlijk ga je voor de bekende bezienswaardigheden. Wij ook!! Whale watching in Victoria, the Wild Pacific Trail en Vancouver down town. Top !! Overweldigende natuur, vriendelijke mensen, moderne stad. Wat opvalt is dat veel van de bezienswaardigheden in relatie worden gebracht met de oorspronkelijke bewoners; communities of first nations; zeg maar de mensen die er woonden voordat captain Cook vanuit Engeland voet aan wal zette.  Dat is wat je als toerist ziet !! Wat je doorgaans niet ziet is hoe het die mensen nu vergaat! Daarvoor moet je, zoals wij deden, op de verkeerde boot stappen en onbedoeld terecht komen in een van de vele reservaten waar de First Nations wonen.

Na ruim een half uur varen kwamen we aan op een eiland waarvan een passagier aan boord zei toen hij ons zag; ’this is the end of civilisation’ en ‘ your cellphone does not work here’. Een beetje ontheemd liepen we over het eiland. Wat we zagen waren scheepswrakken van kleine vissersboten, vervallen houten huizen met een ongelooflijke hoop ge- en verbruiksafval. Ik dacht nog: ‘een groeimarkt voor van Gansewinkel!’  Een ‘pick-up-van’  stopte en iemand die later  ’the chief’ van deze First Nations community’ bleek te zijn sprak ons aan en nodigde ons uit op zijn kantoor. Vriendelijk legde hij uit ‘about the garbageproblem he had, how subsidiaries supported their development and the corruption of the former First nations leaders’. Met een ‘Thanx for your interest in our community, now I have to go for a lunch’ nam hij beleefd afscheid. We vonden snel een taxiboot terug naar de wal van Vancouver Island. Een interesante ervaring! Ineens krijg je als toerist een inkijkje in een actuele sociale problematiek; hoe goedbedoelde hulpprogramma’s ongewenste uitwerkingen kunnen hebben !! In het verleden is op een verschrikkelijke manier gepoogd de oorspronkelijke cultuur en leefwijzen van deze mensen de das om te doen. Nu wordt deze  cultuur publiekelijk als ‘oorspronkelijk’ betiteld en het aangedane onrecht blijkbaar afgekocht met voorrechten en subsidies. Doordat dit ogenschijnlijk niet bespreekbaar is, is er een afhankelijkheid ontstaan die ontwikkeling eerder belemmert dan bevordert.

Remember september

“Bridge number 11 is ours’. Dit seinde John Thompsons op 17 september 1944 vanaf de brug in Grave. Met 15 man van de e-company, 2th. batalion, 2th. airborne division stelde hij deze belangrijke doorgang naar Nijmegen en Arnhem veilig voor het 30 legerkorps. Market Garden beoogde met een gecombineerde actie van luchtlandingstroepen en landstrijdkrachten een snelle doorbraak van zuid naar noord om zo de siegfriedlinie te ontwijken en door te kunnen breken naar het Ruhrgebied. Dat is anders uitgepakt!

Zaterdagmiddag was ik bij Hotel Hartenstein in Oosterbeek. In september 1944 het  centrum van de perimeter vanwaaruit de restanten van de 1th. British Airborne zich uiteindelijk over de Rijn terugtrokken. ‘Keep them Rolling’ deed zaterdag de race ’to the Arnhem bridge’ dunnetjes over,    ’the pipes and drums’ gaven acte de presence en de veteranen waren zoals elk jaar weer net iets te laat. Terwijl ik daar stond te kijken naar de voorbijrazende ‘ Welbike parascooters’,  bekroop me de vraag: wat herdenken we eigenlijk?’ en ook ‘ hoe doen we dat?’ Een veteraan in een rolstoel gaf me het antwoord:’ it’s all about the personal stories’ zei hij. ‘Ja’ dacht ik, ‘draag die maar eens over?’ Misschien zit daar wel een interessante optie; als de veteranen de verhalen niet meer kunnen vertellen, wie nemen hun rol als verhalenverteller over? Het airbornemuseum als centrum voor ‘storytelling’. Met het gebouw, het museum, het park, de omgeving, en last but not least the airborne experience is dat wellicht ‘ the bridge to the future’.

Vakmanschap herstelt vertrouwen

‘ KLOK’ …… klonk het toen, na weken van zorgvuldig slopen van een houten zeiljachtje uit 1947, Jan de nieuwe mahoniehouten spiegel vakkundig op haar plek liet vallen. Op de millimeter precies op maat binnen de amerikaans grenen huidplanken die door de hars die erin zit geen spoor van rot vertoonden. Onmiskenbaar ’n ‘ FLOW’ moment dat ik niet meer vergeet! En…. dat ik blijvend associeer met ‘vakmanschap’. Dat gebeurt ook steeds weer met groepen die in een training aan boord samen in een beperkte tijd een bootje bouwen. Het fysiek samenwerken, een concreet eindproduct, een gevoel van trots op de prestatie die eigenlijk voor onmogellijk  werd gehouden, geven mensen energie. En we weten vanuit de natuurkunde; die stroomt, net als water trouwens,  langs de weg van de minste weerstand !! De weg van de minste weerstand??!! dan kies je toch voor de gemakkelijste weg ?! Ja, ook dat is vakmanschap: het zien van de gemakkelijkste weg om’ de spiegel precies pas te maken zodat ie ‘KLOK” zegt !!’ Jan was opgeleid als vakman houtbewerking. Hij had geleerd hoe hij ‘op de gemakkelijkste manier’ dat resultaat kon bereiken in verschillende situaties.

De Adviescommissie Toekomst Banken heeft haar adviesrapport “Naar herstel van vertrouwen” gepresenteerd. 10% van de 73 aanbevelingen   heeft direct betrekking op de toegenomen eisen die aan de vakdeskundigheid van toezichthouders, bestuurders en bankiers moeten worden gesteld. Het verbeteren van de vakdeskundigheid is daarmee een belangrijk middel voor het herstel van het broodnodige vertrouwen in banken. Vakdeskundigheid is daarmee weer één van de motoren geworden achter een succesvolle carrière in de financiële sector.

Maar wat verstaan we nu onder ‘vakmanschap’. Welke weg van de minste weerstand zien de bankiers voor zich?  Is dat de weg van ‘ het belang van de klant’ , ‘die van de eigen bonus’ van ‘ de rol van een systeembank zijn’ ? Raiffeisen had dat scherp voor ogen: landbouwers in staat stellen onafhankelijk te  maken van ‘woekeraars’. Welke ‘structuurveranderingen’ zijn nodig om de energie weer die richting op te krijgen? We vragen het Jan!!

The privilege of a harlot

Boekel 1965, een behangboek vol met kranteknipsels en een fotoboek van Winston Churchill lag op tafel. Op 24 januari van dat jaar overleed de Britse premier in oorlogstijd. Ik was in die tijd geobsedeerd door hem en herinner    ( ja..ja…) me nog de beroemde speech’ We shall fight on the Beaches’ die hij hield voor the house of commons op 4 juni 1940. Dat was overigens kort nadat door  ‘Operation Dynamo’  338.000 geallieerde troepen werden geevacueerd vanuit Duinkerken. En ja hoor dan zijn we weer bij de ‘Little Ships’ !

Nog steeds als er uitspraken van Churchill worden geciteerd kijk ik daar met belangstelling naar. Zo ook onlangs in het NRC, over het fenomeen ‘gedogen’ en de beoogde gedoogsteun van de PVV aan een rechts minderheidskabinet. Gedogen is invloed zonder verantwoordelijkheid. Dat is interessant en gaat naar mijn idee veel verder dan alleen de politiek op dit moment. In organisaties zie je ook ‘ invloed zonder verantwoordelijkheid’; met andere woorden vrijblijvendheid. O ja, ik zou bij Churchill blijven, hij noemde dat ’the privilege of a harlot‘.

It’s all about the bottom line

Stesstesten voor banken, Wellink die hoge ogen gooit voor de toppositie bij de ECB, landen die de financiering steeds moeilijker rond krijgen, pensioenfondsen ‘beneden peil’ en een vierdaagse-legioen dat in de brandende zon aan mij voorbijtrekt. Een mooi reflectief moment ! Waar blijft de indicatie van ’the bottom line’ ?

Eind 19e eeuw heeft de britse parlemetarier Samuel Plimsoll zich zeer ingespannen tegen de reders die het leven van de zeelieden op het spel zetten door hen met onzeewaardige en te diep geladen schepen naar zee te sturen. Naar hem is het thans internationaal gebruikelijke Plimsollmerk genoemd, dat op de buitenzijde van koopvaardijschepen aangeeft tot welke diepte het schip in de verschillende zeeën en jaargetijden in het water mag liggen. Dit merkteken geeft ‘ the bottom line’ aan. Het lijkt erop dat de geschiedenis zich herhaalt. Schepen zijn nu banken, reders zijn nu landen. Wordt Wellink de Samuel Plimsoll van Europa en gaat hij de bottum line vaststellen tot waar de financiele instellingen beladen mogen worden voordat ze zewaardig bevonden worden ?


Kijk uit voor die rode boei

Na twee weekjes fantastisch zeilen op het IJsselmeer en de Wadden, komt ik weer terug in de wereld waarin volop wordt gekeken naar ‘het toezicht’. De banken, de zorg, de petrochemie en last but not least de horeca en het vastgoed ; in twee dagen komen ze allemaal weer langs. Dat doet mij denken aan alle regels ge-en verboden waar je zoal mee te maken krijgt en waarmee gepoogd wordt je gedrag te beinvloeden;

Jaren geleden restaureerde ik een mooi houten zeiljachtje ‘op deel’ bij een bejaarde broer en zus: Gerrit en Marie. Elke zaterdagmiddag om 16.00 stipt kregen we thee en kwamen we in gesprek over het wel en wee in de omgeving. Er werden veel nieuwe wegen aangelegd en Gerrit kon met zijn solex niet overal meer komen. Met een diep ‘ Maas en Waal’ accent zei hij dan:   ‘en dan die bretten, wa ge mut en wa ge nie mut’. (vert. en dan al die borden, wat wel en wat niet geoorloofd is) Gerrit reed gewoon door. De boodschap kwam niet over.

De afgelopen weken op de Waddenzee lag dat toch wel anders. Ook daar vele gebods- en verbodstekens veelal in de vorm van boeien. Achter de boei is het ondiep! Dus uitkijken ! ( zie ook: Veranderen, de wal keert het schip ). Nu is het bekend dat als je als stuurman/vrouw maar blijft kijken naar ‘ de rode boei’ omdat je daar omheen moet, je onwillekeurig naar de boei toevaart! Waar je naar kijkt daar ga je naar toe. Het brein kent niet ‘niet’. Dus: ‘niet naar de boei’ wordt geinterpreteerd als ‘naar de boei’. ‘Zicht’ versterkt dat fenomeen nogmaals.

Hoe is het in dat licht met ons ’toe-zicht’ gesteld ?! Staat dat in de ‘niet’ of in de ‘wel’ modus ?!  Met andere woorden, varen we ergens naar toe dat we moeten vermijden? Kunnen we toezicht zo inrichten dat het richting geeft en we ons eigen gedragskompas daarop kunnen aflezen?!

Middenkader en ontdekkingsvaardigheden

Vijf `ontdekkingsvaardigheden` bepalen innovatievermogen organisatie
Gebaseerd op:Holland Management Review (mei/juni 2010)Ondernemingen kunnen hun innovatievermogen vergroten door dagelijks doelbewust en consequent vijf doorslaggevende `ontdekkingsvaardigheden` toe te passen. Dit stellen Jeffrey Dyer, Hal Gregersen en Clayton Christensen, respectievelijk werkzaam aan de Wharton Business School, INSEAD en de Harvard Business School.

Kort gezegd draait het leerproces om het eerst leren begrijpen van een bepaalde vaardigheid, het toepassen ervan, experimenteren en uiteindelijk het vertrouwen krijgen in de eigen creativiteit.

Een cruciaal aspect van het DNA van het innovatievermogen is associëren, het met elkaar in verband brengen met allerlei ongerelateerde problemen of ideeën uit verschillende terreinen. De tweede vaardigheid is het stellen van vragen en het gangbare ter discussie te stellen: waarom? Waarom niet? En: wat als?

De derde vaardigheid waarmee innovatieve ondernemers zich onderscheiden is het observeren van mensen en menselijk gedrag zoals een antropoloog dat zou doen. De vierde vaardigheid is het willen en kunnen experimenteren. Amazon heeft dit bijvoorbeeld structureel ingevoerd om innovatie te stimuleren. De laatste vaardigheid ten slotte is netwerken.

Laten deze vaardigheden nu precies overeenkomen met de doelstellingen van het Intercompany Action Learning Middenkader Programma dat ik deze maand afrond voor Defensie, Essent en Legrand Nederland.

In mijn jarenlange praktijk met Middenkader programma’s zowel in- als intercompany heb ik waargenomen (….) dat mensen in het midden van de organisatie de slagkracht bepalen; positief, neutraal of negeatief. Deze slagkracht is vooral gebaseerd op hun vermogen om met hun vakkennis  dagelijkse problemen op te lossen. Echt succesvol worden ‘ de middles’  als ze deze kwaliteiten combineren met de ontdekkingsvaardigheden !!!

Een Haiku als Leiderschapsprofiel.

Interessante vragen voor diegenen die worstelen met opvolgingsvraagstukken en het ontwikkelen van leiders in organisaties: Wat is het effect van het werken met een leiderschapsprofiel in een organisatie ? En; …. waarom doen we dit eigenlijk ? Wat is eigenlijk leiderschap ?! O nee, die laatste vraag gaan we ‘deleten’; daar liever geen antwoord op. Dan krijg je weer een litanie van gemeenplaatsen. Zo, ik heb mijn hart weer even gelucht over het onderwerp ‘ leiderschapsprofielen’. Ik zie leiderschap op allerlei momenten. Gisteren nog in een productspecialistenteam. Leiderschap in de situatie, bewust van het moment. De kunst van……

Leider houdt zich in

in het moment

een flits door haar hoofd

opnieuw alert

( haiku over leiderschap; kan beter…….)

Mijn stelling: Ruil uw leiderschapsprofiel in voor een Haiku. Herman van Rompuy zei over een Haiku: De beknoptheid van een haiku geeft me de gelegenheid om te komen tot het essentiële van de taal door de dingen te benoemen met weinig ruimte en in een niet geraffineerde taal. Ook kan een haikudichter in de politiek noch extravagant noch ijdel noch extremistisch van aard zijn.

Dat geldt ook voor een fenomeen als leiderschapsprofielen; essenties, niet geraffineerd, noch ijdel, noch extremistisch en vooral alert in het moment.

Overigens ben ik benieuwd naar de Haiku van van Rompuy over het moment waarin hij twist met Juncker over wie de leiding moet hebben over de besluitvorming over het leningenpakket voor Griekenland !

Interesse ?! In de tweede helft van juni nodig ik maximaal 10 mensen uit aan boord voor een boeiende sessie over hoe alertheid profielen overbodig maakt ! Laat me even weten als je belangstelling hebt.

 

 

Action Learning: Return on investment

Op 13 januari bent ik enthousiast begonnen met het programma Certified Action Learning Coach van het WIAL, gerealiseerd door haar ‘affiliated partner’ Business School Nederland. Na 6 dagen training Action Learning Coaching door de gerennomeerde coaches Skipton Leonard and Bea Carson is het hartstikke duidelijk dat de ‘Wial action learning methode’ recht doet aan de oorspronkelijke bedoelingen van Reg Revans; ‘solving problems and building leaders in real time’. Dat is wat managers eigenlijk bedoelen: leren door problemen op te lossen in plaats van managementprogramma’s die weliswaar nieuwe kennis en vaardigheden verschaffen maar waarvan het effect op de organisatie maar moet worden aangenomen. Deze ‘revival of action Learning’  betekent voor mij dat ik nog beter kan focussen op het verhogen van ‘Return on Investment’ van mijn advies en begeleidingsactiviteiten voor mijn klanten. Daar is het laatste woord nog niet over gezegd op deze weblog.

Leiderschap; een inspirerend voorbeeld

httpv://www.youtube.com/watch?v=QL2VGcIHTF8  Deze week op de Hiswa op de stand van de Stichting Atlantic Challenge kwamen de beelden weer helemaal terug. Ruim 12 jaar geleden namen Klaas Laan en ik deel aan een 10 daagse Pulling Boat Expedition van Hurricane Island Outward Bound langs de prachtige kust van Maine in de Verenigde Staten. Bob Rheault begeleidde ons op die onvergetelijke tocht en inspireerde ons om leiderschaps-en teamontwikkeling aan boord verder te ontwikkelen. Bob zelf is een ultiem voorbeeld als het gaat om leiderschap ’the Outward Bound Way’. Lees zijn levensverhaal en dan weet je wat ik bedoel. Het verhaal op het you-tube filmje vertelde hij ons na afloop van de expeditie. En dan…  Bob time flies………

Hoogopgeleiden en ambachtelijkheid: Hiswa 2 maart 2010.

Een interessant stukje uit Intermediar van januari 2010. Vooral het maken van een tastbaar product geeft mensen voldoening. Door arbeidsspecialisatie ontstaat zeker ook bij hoogopgeleide kenniswerkers een verlangen naar taken met een begin en een eind, waar je zelf verantwoordelijk voor bent. Training aan Boord  past dit principe al sinds 1997 succesvol toe in Project Start-ups, Workshops voor hoogopgeleiden zoals ICT’ers en Technische Adviseurs, waarin het bouwen van een boot wordt gebruikt om individueel- en teamleren op een hoger plan te brengen.  In twee dagen tijd lever je als team een concreet product op dat ook getest wordt in de praktijk: de directe feedback vanuit het doen, en daarna vanuit het water en het weer zijn meedogenloos!!

Een teamervaring met diepgang!!

Op 2 maart gaan enkele Trainers van Training aan Boord op de HISWA hun ‘handen laten wapperen’. Op de stand van de Bootbouwschool/ Atlantic Challenge kunt u ons de hele dag ontmoeten.

Action Learning Revival in 2010

Al als trainer/consultant bij ING Groep midden jaren negentig heb ik met een aantal collega’s  het leerconcept Action Learning van Reg Revans  succesvol in management-development ingezet. Daarbij stond het werken aan een project centraal in het MD traject. Onlosmakelijk daaraan verbonden waren het leren als probleemoplossende groep en persoonlijke ontwikkeling. Om die drie pijlers van Action Learning in een MD programma elkaar te laten versterken is het van doorslaggevend belang dat trainees ‘vragen’ kunnen stellen op een manier waarbij gezamenlijk zich een visie ontwikkelt. Ik ben toch benieuwd hoe het besluitvormingsproces ‘van 45 minuten’ bij BZ over de politieke steun aan ‘ Irak’ zou zijn verlopen als de participanten dit met de methode ‘ action learning’ zouden hebben aangepakt ?!! Op z’n minst zou de vermeende  ’tunnelvisie’ minder gemakkelijk zijn ontstaan. Als trainer/consultant zie ik managen vooral als een leerproces dat zich kenmerkt door ‘ leren door te doen’ en met ‘succes problemen oplossen’.  Door het proces van divergeren en convergeren goed te leren de leerstijlen van de deelnemers optimaal te benutten, reflectieve (…) vragen te stellen en last but not least actie als uitkomst na te streven heb je als management een krachtige tool in handen om strategische vraagstukken ‘aan te vliegen’. In Nederland wordt ‘Action Learning’ teveel verward met ‘actiegericht leren’; active werkvormen om leerprocessen te stimuleren.  2010 wordt wat mij betreft het jaar van de revival van Action Learning in Nederland en zeker in projecten waar ik in betrokken ben.  Daarin zijn een strategische doelstelling, teamleren door vragen stellen en feedback, en persoonlijke ontwikkeling een drie-eenheid. Je ziet, ook in het woordgebruik : ik ben een ‘ believer’ ! Maar dan wel met ervaring !!

Veranderkunde.. wal keert het schip….. ?!

Vorige week heb ik voor de Businesschool Nederland twee Mini Masters Veranderkunde verzorgd. Een Mini Master is een introductieprogramma op de thema’s Strategie, Leiderschap en Veranderkunde. Het Mini Masters programma is geschikt voor diegene die best een aantal avonden wil besteden aan theorie en de praktijk hoog in het vaandel heeft staan.  De Rabobank biedt ondernemers de mogelijkheid om een Mini Master te volgen.

De deelnemers waren ondernemers uit de regio Delft. Interessant was dat ze zonder uitzondering veranderen als een natuurlijk proces zien. Uiteraard met een nodige dosis ondernemerschap. Dat is wel het verschil met het omgaan met veranderingen in grotere organisaties: het gevoel van urgentie, het genereren van kansen is bij grote organisaties niet zelden minder tastbaar. We hebben van gedachten gewisseld over een aantal veranderkundige stellingen die ik in de loop van de jaren heb geformuleerd. Een daarvan is ‘urgentie: oftewel ‘de wal keert het schip’. Veel deelnemers zeiden na afloop vooral te onthouden wat ‘feedback’ kan doen om aanpassingen in je organisatie te bewerkstelligen. Door tijdige en kwalitatief hoogwaardige feedback kun je tijdens de vaart ook van een ‘grote mammoettanker’ tijdig de koers  verleggen. Een mooie opbrengst voor zo’n avond.

De bovenbazen van Bommel

Marten Toonder schetst in het Bommelavontuur De Bovenbazen uit 1963 een somber toekomstbeeld van het kapitalistische stelsel. Een klein groepje ‘bovenbazen’ vergaart almaar meer rijkdom, tot de beurstermometer oververhit raakt en het hele systeem dreigt in te storten. Dit visionare boek geeft, in een tijd van kredietcrisis een subtiel commentaar op onze dolgedraaide mondiale economie. Iets om de komende weken eens te lezen al reflecterend op het jaar dat bijna achter ons ligt.

Middenkader is de klos

Middle managers krijgen de hardste klappen van de economische crisis, zo blijkt uit een studie van McKinsey onder 1.653 managers. De studie toont aan dat middle managers steeds meer verantwoordelijkheden krijgen, meer stress en onvoldoende steun van bovenaf ervaren.

Aan de andere kant zegt het merendeel van de topbestuurders goed om te kunnen gaan met langere dagen, zijn topmanagers tevreden over de organisatie, het werk en de eigen prestaties. Het merendeel ervaart zijn baan zelfs als spannender en zinvoller dan voor de crisis. Het onderzoeksrapport bekritiseert het feit dat topmanagers te weinig tijd besteden aan het motiveren van hun middle managers. Bestuurders die wel extra aandacht schenken aan hun medewerkers, doen dit vaak met verwijzing naar de strategie en de financiële resultaten. En niet, zoals het zou moeten, om hun middle managers te motiveren via persoonlijk contact. Volgens adviseur Eelke Pol is dat persoonlijke contact een blinde vlek voor topmanagers. Dat heeft alles te maken met de generatieverschillen tussen toplaag en middenkader.

Van de middle managers is 30% niet tevreden over zijn baas en ervaart het verzwaarde takenpakket als demotiverend. Ruim een kwart vindt zijn rol minder betekenisvol dan voorheen, 36% wil binnen twee jaar vertrekken.

Werken in Duo’s stimuleert creativiteit

Het werken in duo’s stimuleert innovatie en creativiteit. Beide personen bouwen voort op elkaars gedachten en ideeën, een proces dat laddering heet. Hierdoor wordt de individuele productiviteit van de twee personen hoger. De toevoeging van een derde persoon verandert de situatie drastisch.

Uit onderzoek in opdracht van kantoormeubelgigant Steelcase blijkt dat Nederlanders bijna even vaak in duo’s werken als individueel en dat we vaker met twee personen werken dan met drie of meer. 59% van de ondervraagden zegt vaak of heel vaak alleen te werken, in tweetallen komt bijna even vaak voor (53%). De voordelen van duo-arbeid: beter problemen oplossen, leren en innoveren. In een duo vormt het paar een eenheid en kan men geen verantwoordelijkheden afschuiven naar de groep, de interactie is intens en de setting is informeel. Met een derde persoon erbij wordt de onderlinge communicatie formeler en beter overdacht. Er is meer sociale interactie en de mogelijkheden tot individuele expressie worden beperkt. De dynamiek is volledig anders.

In mijn middenkaderprogramma’s is het werken in duo’s en duo-coaching een vaste samenwerkingvorm. Vanuit die ervaring deel ik van harte de onderzoeksuitkomsten van Steelcase. Is er een duo / alliantie geboren?

Adaptive leiderschapsstijl moet leiderschap uit de crisis trekken.


Gebaseerd op: Harvard Business Review (juli/augustus 2009)

Leidinggevenden en executives moeten adaptief leiderschap als leiderschapsstijl omarmen. Dit stellen onderzoekers van Cambridge Leadership Associates. Volgens hen bevindt het huidige leiderschap zich in een permanente crisis waaruit het alleen uit kan komen dankzij een radicaal ander managementmodel.

Doordat leidinggevenden hun leiderschap opnieuw moeten uitvinden, maar simultaan de huidige financiële en economische crisis het hoofd moeten bieden, is adaptief leiderschap een complex traject dat een hoge mate van experiment en improvisatie vergt. En dus nieuwe vaardigheden en competenties. Voor adaptief leiderschap is het belangrijk om een groot aanpassingsvermogen te ontwikkelen. Medewerkers moeten dan ook `next practices` aanleren en ontwikkelen. Voorts is het belangrijk dat medewerkers leren leven met imbalans, een staat die net genoeg discomfort genereert waardoor mensen inventief met verandering omgaan. Ten slotte moet leiderschap gegenereerd worden waarbij alle medewerkers in staat worden gesteld leiding te geven aan de experimenten die nodig zijn om de organisatie aan veranderende tijden aan te passen.

Het traject naar adaptief leiderschap kent twee fasen. De eerste fase is de noodfase waarin de neerwaartse trend gestabiliseerd wordt, de tweede fase is de adaptieve.

Middenkader blijkt in deze tijd ( weer) van doorslaggevend belang in een organisatie. Het is mijn ervaring dat middenkaderleden doorgaans zeer goed in staat zijn zich adaptief te gaan gedragen als het hoger management duidelijk genoeg is. Missiegerichtheid, waarbij richting en doel zo duidelijk mogelijk worden neergezet (… een vak apart…), is nodig om mensen/ middenkader de ruimte en rugdekking te geven om te experimenteren. Een voorwaarde om het ‘adaptief vermogen’ te ontwikkelen. En tegelijkertijd: hoe basic; in het jaar van Darwin. ‘ Survival of the fittest’ is niet het overleven van de sterkste maar van die soort die zich het beste weet aan te passen.

Een POPfolio; connecting the dots and tell your story

 ‘ Weet je wat ik heb gemerkt ? Mensen vinden het lastig om een betekenisvolle POP te schrijven!’ Aan het woord is een HRM manager van een middelgrote technische organisatie waarmee ik een In-company middenkader-trainee programma onlangs succesvol heb afgerond. We hebben in het programma nog een middag extra toegevoegd waarin de deelnemers ter inspiratie het filmpje van Steve Jobs hebben bekeken; ‘connecting the dots and tell your story’ was het thema. Daarnaast heb ik  het ‘klassieke POP-model’ veranderd in een zogenaamde ‘POPfolio’. ‘Tell you story by images and pictures’.  ‘Het werkt…’, zei de HR manager,’ en zeker de gesprekken die deze andere meer beeldende manier van werken opleverde tussen de middenkadertrainees en hun leidinggevenden. Volgende keer zeker weer!!’

Voor inspiratie: hierbij Steve Jobs.

httpv://www.youtube.com/watch?v=UF8uR6Z6KLc

Talent aan Boord houden

Ontslagen, het centraliseren van de besluitvorming, verminderen van innovatie-inspanningen of het beperken van bonussen kunnen getalenteerde medewerkers doen besluiten hun carriere ergens anders voort te zetten.

Hoewel het begrijpelijk en vaak onontkoombare reacties van organisaties zijn op een recessie, blijkt onderzoek van Sirota Survey Intelligence dat deze acties er onbedoeld toe kunnen leiden dat personeel ondergewaardeerd wordt. Medewerkers worden niet meer gezien als waardevolle krachten maar als kostenpost.

Personeel dat gemiddeld presteert zal niet zo snel vertrekken, maar high potentials zijn als eerste weg in slechte periodes. Slimme bedrijven weten dat en staan klaar om toppers onder de neus van verbouwereerde managers weg te kapen. Mogelijk gevolg voor de onderneming die het nakijken heeft: nog meer vervelende recessiemaatregelen. Het is dus raadzaam toch extra moeite te doen om juist in moeilijke tijden uw beste talenten aan boord te houden. Volgens Sirota zijn hiervoor acht manieren:

1. Leg focus op carrièreontwikkeling
Wijs uw high potentials speciale projecten toe en zorg dat ze trainingen kunnen volgen.

2. Leg hernieuwde nadruk op waarden en ethiek
Uw beste mensen willen geloven dat de onderneming ergens voor staat. Vooral in moeilijke tijden letten ze extra op hun leiders om te zien of de korte termijn behoeften van de onderneming in overeenstemming zijn met de lange termijn doelstellingen en maatschappelijke en persoonlijke waarden.

3. Wees transparant
High potentials zijn de leiders van morgen, deel dus zoveel mogelijk informatie met hen. Nodig ze bijvoorbeeld uit voor managementvergaderingen. Dit soort gedrag laat zien dat u hen vertrouwt. Hoe minder u ze betrekt, hoe gewilliger ze in zullen gaan op een aanbod van de concurrent.

4. Laat talenten samenwerken
Talenten worden graag erkend, en willen graag samenwerken met andere talenten. Ze vinden het dan ook belangrijk dat de onderneming in staat is toptalent te behouden en aan te trekken, samenwerken met gelijkgestemden versterkt de overtuiging dat het geval is.

5. Verlies de toekomst niet uit het oog
Talentvolle medewerkers zijn zich zeer bewust van inefficiënt beleid en slechte strategieën. In economisch slechte tijden letten ze daar zelfs nog beter op. Zorg dus dat u de lange termijn strategie niet uit het oog verliest.

6. Betrek talenten bij oplossingen
High potentials willen het verschil maken. Ze dragen graag bij aan oplossingen. Zet ze aan het hoofd van werkgroepen die als doel hebben een of meer problemen waar de onderneming tegenaan loopt aan te pakken.

7. Toon uw waardering
Nu financiële beloningen aan banden zijn gelegd, is het nog belangrijker deze werknemers het gevoel te geven dat ze gewaardeerd worden. Doet u dat niet, dan zijn ze weg.

8. Bespreek beloningsproblemen
Talenten begrijpen heus wel dat het moeilijke tijden zijn, maar willen wel zeker weten dat het ook in hun eigen belang is om te blijven. Bedenk daarom creatieve manieren om hen te belonen (uitgestelde beloning, versnelde doorgroeimogelijkheden) en bespreek deze kwesties met hen.

Sirota geeft nog wel een waarschuwing: pas op dat u uw toptalenten niet zoveel aandacht geeft, dat de rest van het personeel zich gaat ergeren.

Bron: managers online

Geopolitiek van Emoties

Wij [in Europa] zijn bang voor een invasie van de allerarmsten uit Afrika. We zijn bang te worden opgeblazen door de grootste fanatiekelingen uit de landen van de fundamentalistische islam, zo niet uit eigen land. En we zijn bang dat we worden ingehaald door de meest dynamische landen in Azië. (…) Om de wereld te kunnen verklaren zijn het niet de economische belangen maar de passies of emoties die de doorslag geven.’ Dominique Moïsi, Paleis Europa. Grote denkers over Europa

In 1993 bood Samuel Huntingtons boek Botsende beschavingen een visie op een wereld die verdeeld wordt door culturele verschillen, nationale belangen en politieke ideologieën. Dominique Moïsi laat in Geopolitiek van emoties zien waarom sommige culturen eerder met elkaar in botsing komen dan andere. Moïsi toont op overtuigende wijze aan dat zowel de VS als de Europese landen beheerst worden door angst voor ‘de ander’ en het verlies van hun nationale identiteit. Moslims en Arabieren, zo betoogt hij, hebben een cultuur van haat en vernedering gecreëerd door een combinatie van op het verleden gebaseerde wrok, beperkte toegang tot de wereldmarkt en religieuze conflicten (die zowel de thuislanden als de moslims in het westen in hun greep houden). Terwijl het westen en de  moslimwereld zich opmaken om de degens te kruisen, bestaat in Azië, dat zich concentreert op een betere toekomst, juist een cultuur van hoop.

Door de drijvende krachten achter onze culturele verschillen in kaart te brengen, biedt Geopolitiek van emoties een beter begrip van de wereld waarin we leven en wellicht zelfs een vreedzame oplossing voor de onwetendheid en verschillen die ons dwarszitten.

‘Oude Vier’ wint voor de vierde keer de Varsity

Na een inspirerende ontmoeting op 9 april op Wageningen Universiteit met zo’n 25 studenten hoor je als recreatieroeier natuurlijk dat de ‘ varsity  nakende is’. Al werkend aan het thema ‘ Leadership’ voor  ‘Chairs’; dat zijn studenten die full- of partime voorzitter zijn van een vereniging aan boord van de universiteit, werd het talent zichtbaar.Ik las een leuke ‘quote’ van ‘Skadi’ ( roeivereniging die voor de vierde keer op een rij won) als antwoord op de vraag wat het geheim van hun boot is: ‘ We zijn een goed team, meer dan de som van de individuen. Andere ploegen strepen poppetjes weg en tellen ze op om de meeste kracht in de boot te krijgen. Onze boot bestaat uit verschillende karakters, die elkaar complementeren. Ik ben bijvoorbeeld erg scherp tijdens wedstrijden, heb tactisch inzicht, weet wanneer we extra gas moeten geven. Onze mentaliteit is niet lullen, maar poetsen”.

We kunnen best nog wat leren van roeiende studenten.

Inspiration on Board

Op 7 april organiseert BOSNO een Board of Inspiration. Gastheer dit keer is APG Cordaris.

‘ Kennis maken Samen Leren’ is het thema dat wordt ingeleid door Prof. Dr. Ard-Pieter de man en Dr. Cees Sprenger.

MD programma’s vinden vaak plaats binnen de krijtstrepen van de eigen organisatie terwijl  in verschillende sectoren sprake is van een toenemende wederzijdse afhankelijkheden. Internationalisatie, ketenmanagement en ook de toenemende belangstelling bijvoorbeeld voor de cooperatieve organisatievorm als een voorbeeld van een netwerkorganisatie doen de grenzen tussen binnen en buiten vervagen. De inleiders gaan in deze board of inspiration in op de vraag of en hoe leernetwerken tussen organisaties veranderingen kunnen teweegbrengen bij mensen en organsiaties. Het ‘samen in een boot gevoel’ als basis voor een vruchtbare intercompany samenwerking.

Darwin….. en wat te doen als je de reorganisatie overleeft ?!

Survival of the fittest; het is weer in in deze tijden van kommer en kwel. Ik kwam een interessant artikel tegen in het NRC over ‘ de blijvers na een reorganisatie’. Dus je ‘overleeft’ een reorganisatie en wat dan ?! Ben je blij en ga je vol enthousiasme er weer tegenaan of werkt het toch net iets anders ? Dat er iets bestaat als een survivor-syndroom wisten we al van mensen die een ramp overleefden maar dat zoiets ook bij reorganisaties speelt is op z’n minst interessant te noemen.

Marleen aan den Boom deed onderzoek van de universiteit van Tilburg deed onderzoek naar de problemen van de achterblijvers na reorganisaties. Men dacht altijd, aldus Marleen, dat achterblijvers productiever werden omdat ze dankbaar zijn dat ze konden blijven. Vaak blijken ze echter minder gemotiveerd. De meerderheid van de onderzochte organisaties blijkt nauwelijks maatregelen te nemen om het survivor-syndroom te beperken.  Ik pleit voor een ervaringsgerichte aanpak. Ga direct met de ‘survivants’ aan de slag over de afdelingen heen met een scenarioaanpak en geef ze individueel een loopbaancheque. Wat dat is ? Vraag het me in een reactie op dit stuk !

De snelheid van vertrouwen

 

Op 4 februari heb ik deelgenomen aan de workshop ‘De snelheid van Vertrouwen’. Stephen M. Covey ‘ de zoon van’, schreef over dit thema een zeer toegankelijk boek. Nou is vertrouwen natuurlijk bij uitstek een gevoelskwestie. Maar ook een zaak van hoe treed ik als persoon de wereld tegemoet ?! Vanuit ( een gezond ?! ) wantrouwen of  met een ‘ blindelings vertrouwen’ ? Het sterke van Covey is dat hij het begrip concreet maakt. Vertrouwen is volgens Covey opgebouwd uit integriteit, intenties, capaciteiten en resultaten. Door zo naar het begrip te kijken kun je vertrouwen versterken en ook geschaad vertrouwen herstellen. Ik zou zeggen: treedt anderen tegemoet vanuit een basishouding van vertrouwen en houdt de realiteit voortdurend in het oog. Dat sluit erg goed aan bij mijn praktijk van organisatie-en teamontwikkeling; sluit aan en versterk dat wat goed gaat en tijdens dat proces reflecteer op het proces en de samenhang met het geheel. Kortom: het boek is een aanrader !

2009 het jaar van ervaringsleren

Je kunt het jaar maar alvast goed beginnen. Dat heb ik gedaan met het begeleiden van een workshop Persoonlijk Leiderschap. Een belangrijke methodiek die ik al jarenlang gebruik in mijn In-Company Middenkader Programma’s  is ervaringsleren.

Sinds enige tijd werk ik samen met Albert de Vries die een praktijktheorie heeft ontwikkeld: Ervaringsleren Cultiveren.

In de huidige turbulente tijd, waar steeds vaker een beroep gedaan wordt op eigen initiatief, staat het begrip ‘ervaringsleren’ sterk in de belangstelling. Mensen blijken in verbinding met een concrete omgeving vaker zelfstandig te kunnen werken en meer te weten, dan wanneer er op abstracte wijze, bijvoorbeeld via een doelstelling, een appèl op ze gedaan wordt.

Hoe valt werken met ervaringskennis te stimuleren? Kan men nog wel leiding geven aan een organisatie als processen niet langer van bovenaf beheersbaar zijn? Vervalt men dan niet in het andere uiterste van een ieder zijn gang laten gaan? Met het uitnodigen om de omgeving waar te nemen, wordt er een ruimte geschapen waarin het werken vanuit eigen creativiteit en betrokkenheid van mensen een reëel alternatief wordt.

‘Ervaringsleren cultiveren’ geeft een praktijktheorie van het ervaringsleren en het coachen gebaseerd op de drie dimensies van professionaliteit: visie, basishouding en techniek.

Er bestaat ook een uitstekend artikel: Ervaringsleren cultiveren. Voor belangstellenden: kunt u bij mij gratis aanvragen.

An Inconvenient Truth

 

Nobelprijswinnaar, oud vice-president en klimaatgoeroe Al Gore is vooral bekend geworden door zijn film over klimaatverandering: “An Inconvenient Truth”. Het interessante  is dat Gore de klimaatcrisis koppelt met de economische crisis. Dat doet de vraag opkomen of een ‘crisis’ nodig is om tot gedragsverandering te komen ? Keert de wal het schip ? Of zijn kleine koerswijzigingen nu afdoende?

Interessante bepiegelingen over veranderen. Die doen me denken aan het Eisenhower principe: In World War II, Eisenhower coordinated the largest military undertaking ever, the invasion of Normandy. He not only managed huge sea, air, and land forces, but also managed unpredictable weather as well as the political forces of Roosevelt, Churchill and de Gaulle. When asked about his success, Eisenhower said “Whenever I run into a problem I can’t solve, I always make it bigger. I can never solve it by trying to make it smaller, but if I make it big enough, I can begin to see the outlines of a solution.”

Ook Kotter spreekt in zijn boek ‘leiderschap bij verandering’ over het creëren van een dwingende noodzaak. Zonder een duidelijke noodzaakbeleving komen mensen niet in beweging. De noodzaak dient voelbaar te zijn.

Maakt Gore de klimaatcrisis groter? Of bedoelt hij dat we door te investeren in duurzame technologie zowel de economische activiteit stimuleren als duurzame energie opwekking ?!  Ik denk het wel. Door het groter te maken onstaan ook de contouren van een oplossing.

Het nieuwe procurement denken

Ton Geurts wint de CPO Award 2008, pioneer in het nieuwe Procurement denken.  Als geen ander ziet hij nut en noodzaak van het vormen van (virtuele) teams als basis voor een sterk procurementnetwerk in een organisatie.  Met Ton en zijn collega’s heb ik gewerkt aan het versterken van dat netwerk binnen Akzo Nobel. Ik ben trots op de reactie van Ton en wil die dan ook graag delen;

Met veel plezier kijken we bij AkzoNobel Sourcing terug op anderhalve dag teambuilding in Garderen en op het Veluwemeer op 28 en 29 mei. Met name de excellente begeleiding, waarbij jullie volledig in de groep opgingen, en de zorgvuldige begeleiding door de veiligheidsmensen, hebben er voor gezorgd dat ons team vol vertrouwen op de woelige baren allerlei capriolen durfde uit te halen.
Tenslotte wil ik jullie complimenteren met het ingebrachte materieel dat van een onberispelijke kwaliteit was.
Eenieder van ons heeft diverse leerpunten mee naar huis mogen nemen.

Ton Geurts Chief Procurement Officer Akzo Nobel

Leve het vooroordeel!


In feite, zo toont Dalrymple aan, wortelt niet alleen de meeste deugdzaamheid, maar ook heel wat ondeugd in vooroordeel. Wie verwacht dat mensen hun hele moraal volstrekt onafhankelijk creëren, verwacht veel te veel. Het is zowel onrealistisch als schadelijk. De pretentie dat we volstrekt onbevooroordeeld kunnen zijn, zegt Dalrymple, is een voorwendsel voor losbandigheid en onbeheerstheid, waarvan de mensen zelf én de samenleving als geheel nadeel ondervinden. Vooroordeel houdt meer in dan alleen het geven van vastgeroeste, geringschattende meningen over bijvoorbeeld raciale groepen (hoewel ook dat zeker vooroordeel is). Dalrymple maakt korte metten met onze vooroordelen over het vooroordeel. Een geestig geschreven eyeopener.

Michiel de Ruyter is terug

Michiel de Ruyter is niet weggeweest ! Het afgelopen jaar zijn talloze publicaties verschenen over zijn leiderschapskwaliteiten of juist het ontbreken daarvan. Volgens mij moeten wij het zoeken in zijn samenbindende kracht. Covey zou zeggen: een uitstekend voorbeeld van ‘wederzijdse afhankelijkheid’. Hij was politiek onafhankelijk, voor iedereen aanspreekbaar en bonussen deelde hij met de complete bemanning. Van scheepsmaatje tot officier, ze gingen voor hem door het vuur. Misschien is dit wel de leiderschapskwaliteit waar tegenwoordig weer veel behoefte aan is.

In het Michiel de Ruyter Leiderschap & Managementprogramma gaan Netwerken, Teamontwikkeling, Persoonlijk Leiderschap en de Essenties van Managen dan ook hand in hand. Bovendien levert het de deelnemers een accreditatie op van de Business School Nederland voor de eerste fase van hun  Action Learning MBA programma.

Voor meer informatie: info@reijbroek.nl

Macht Urlaub

Na enkele dagen zeilen op de Oostzee hebben we deze vakantie ook Rugen bezocht; das ‘ KDF-Seebad der Zwanzigtausend’ in Prora.

Indrukwekkend als ontwerp en in omvang maar vooral vanuit haar functie; beinvloeden ‘ der Deutschen’ via het middel vakantie / ontspanning. Vandaar ook de titel van het documentatiecentrum in Prora : Macht Urlaub. Macht uitoefenen via vrijetijdsbesteding en (dus) ook de verplichting om op vakantie te gaan. De gebiedende wijs : macht Urlaub !

Opvolging en Vlootschouw, een duivels duo.

Opvolging is allang een thema. Praat maar eens met een directeur/grootaandeelhouder van een goed renderende middenbedrijf. Belangen van verschillende stakeholders vragen naast inhoudelijke besluitvorming, om professioneel procesmanagement van de opvolging. Dat is toch iets anders dan een traditionele jaarlijkse vlootschouw. Bijna tweederde van de toppmanagers geeft toe dat er in de eigen organisatie te weinig wordt gedaan om de opvolging van het hoger management zeker te stellen. Maar slechts 22 procent van de ondervraagden probeert daar ‘enige’ verandering in te brengen en maar liefst 41 procent doet er helemaal niks aan. (PricewaterhouseCoopers 2006) Niet alleen bij hoger management is de opvolgingsproblematiek zichtbaar. Met name op middenkader / professioneel niveau begint de noodzaak zich voor te doen. Een van mijn HRD projecten heeft als doelstelling: het zicht krijgen op opvolgingspotentieel. Die medaille heeft twee kanten; wat doet de organisatie aan het ontwikkelen van loopbaanpotentieel en welke mensen met welke kwaliteiten zijn er nodig en zijn er in huis?

Gedoe komt er toch

Met veel plezier en herkenning las ik het boekje van de collega’s Joop Swieringa en Jacqueline Jansen. Een aanrader voor wie mijn weblog leest !

TPGL op koers bij van Geel Legrand

Het TPGL Development Traject (Top Potentials van Geel Legrand) 2008 ligt op koers. In 2007 ben ik samen met de opdrachtgever Hoofd Personeel en Organisatie Bert Heijen gestart met dit programma dat loopbaan- en organisatie-ontwikkeling combineert. In 3 meerdaagse modules wordt gewerkt aan ‘Social Networking’, ‘Projects& processes’ en ‘Personal & ‘Careerdevelopment’. Door een intensieve persoonlijke coaching ‘ in between’ krijgt het traject de diepgang die zowel Bert Heijen als de individuele deelnemers enthousiasmeert.

In september wordt het traject afgesloten met een ‘career-appraisal’ waarin elke deelnemer zijn/ haar eigen ervaringen en perspectief schetst tegeoverstaande de collega’s en leidinggevenden.

p1010026_2.jpg

Bert Heijen neemt een aandenken in ontvangst aan de succesvolle eerste module in het TPGL Traject : Social Networking die in uitgevoerd met Training aan Boord.

Marketing van HRD Programma’s; koersend over the red ocean!!

Als marketing georienteerd organisatieontwikkelaar volg ik met interesse het zich ontwikkelende aanbod van HRD programma’s van de verschillende grote aanbieders als bijvoorbeeld De Baak, Business School Nederland, TIAS en anderen. Kijkend vanuit het inkoopproces bij grote organisaties is het aanbod volkomen diffuus met als gevolg dat beslissingen enerzijds worden genomen op de bekende ‘klik’ tussen personen in voortdurende strijd met de centrale afdeling’ purchasing’. Daar waar organisaties intern hun HRD activiteiten steeds sterker postitioneren in corporate academies in een streven op HRD op de interne agenda te zetten, ontwikkelen opleidingsorganisaties steeds meer academischer en disciplinegerichte programma’s.Vanuit mijn marketingexpertise ben ik enthousiast over het concept van synergetische marketing. ( zie ook bericht: oktober 2007) Het wordt tijd dat aanbieders van HRD programma’s daarvan kennis nemen en een authentieke, betrouwbare en congruente HRD marketingstrategie ontwikkelen.

Het Rijnlands model als inspiratiebron

Via mijn ‘ eerste liefde ‘ de socio-techniek kom ik in contact met een aantal mensen die het ‘ Rijnlands model ‘ als inspiratiebron zien.

Samenlevingen en organisaties zijn doortrokken geraakt van het Anglo-Amerikaanse shareholder value denken, terwijl er allerlei nadelen aan kleven en er valt af te dingen op de resultaten ervan. Het traditioneel Europese, ‘ Rijnlands ‘ denken, waarin de belangen van alle stakeholders in samenleving en organisaties serieus worden genomen is hun inspiratiebron.

Er bestaat een interessante weblog hierover: www.rijnland-weblog.nl

Board of Inspiration

Op woensdag 27 februari 2008 organiseert BOSNO bij het Future Center “de Werf” van de Belastingdienst in Breda haar Board of Inspiration. Het thema is Employability en Loopbaanontwikkeling.

Gastspreker is Prof. dr. Beate I.J.M. van der Heijden.
Beate van der Heijden is werkzaam aan de Maastricht School of Management en als hoogleraar Strategisch HRM aan de Open Universiteit Nederland. Tevens is zij geaffilieerd aan de Universiteit van Twente.
Haar belangrijkste onderzoeksgebieden zijn loopbaanontwikkeling, employability en de vergrijzing op het werk. Op dit moment is zij co??rdinator van twee cross-culturele onderzoeksprojecten over loopbaansucces en de organisatiegebonden, persoonsgebonden en functiegebonden predictoren hiervan.

Bosno is een samenwerkingsverband tussen enkele Nederlandse ondernemingen die samen het Action Learning Programma ‘ Perspectief in ontwikkeling’ verzorgen. Al sinds 1999 verzorg ik de Start-up van dit programma met als doel het vormen van leer-projectteams. Voor meer informatie: www.bosno.nl.

Op basis van het onderzoek van Beate, is door LPM Advies een on-line loopbaanpotentieelmeting ontwikkeld. Als ‘associated’ LPM consultant en loopbaancoach werk ik bij verschillende relaties met deze aanpak. Zie ook www.loopbaanpotentieel.nl

AB: Ambities realiseren door mensen te Boeien


Ambities en boeien van mensen.
De ontwikkeling van de carri?®re is tegenwoordig ?©?©n van de belangrijkste onderwerpen in organisaties. Mensen kiezen steeds bewuster in hun loopbaan en geven deze ook steeds meer zelf vorm. De verantwoordelijkheid verschuift daarom steeds meer richting het individu. Toch willen organisaties talent aan zich binden. Organisaties zouden met medewerkers een soort psychologisch contract moeten afsluiten dat beide partijen ruimte biedt om zich verder te ontwikkelen. Niet alleen de medewerkers zelf, maar ook hun managers zouden verantwoordelijk moeten zijn voor het verhogen van de inzetbaarheid tijdens hun carri?®re. Organisaties die zich hiervoor inzetten zullen een ruimere keus uit het beschikbare personeelsaanbod krijgen. Ook door te investeren in opleidingen trekt een organisatie talentvol personeel aan. Weigert een organisatie die investering te doen, dan zal talentvol personeel vertrekken, waarna mensen achterblijven die minder talent hebben, minder ambitie en meer de neiging om zich te verzetten tegen verandering van hun functie. Het is een misverstand dat je met scholing medewerkers helpt om elders een baan te vinden. De realiteit is dat het helpt om talentvol personeel te boeien en daardoor te binden.

Mobiliteit van werkenden blijft groot

Ongeveer eenderde van de werkenden is ‘zoekende’ volgens een artikel in het NRC Handelsblad van 14 januari. Bedrijven die investeren in doorgroeimogelijkheden voor hun medewerkers, hebben een grotere kans de talenten voor hun organisatie te behouden. Bedrijven moeten meer aandacht hebben voor persoonlijke ontwikkeling en begeleiding dan voor de traditionele arbeidsvoorwaarden.

Opvallend is ook dat de meeste medewerkers professionele en persoonlijke groei zien als hun eigen verantwoordelijkheid.

Bij twee klanten heb ik projecten onderhanden waar het behoud van talentvolle mensen een belangrijke doelstelling is. De Academie van Volkswagen Pon Financial Services en het Development Traject voor Professionals die 3 jaar werken bij Van Geel Legrand richten zich volgens de Acion Learning methodiek op projectresultaten, professionele ontwikkeling en persoonlijke groei.

En….door de resultaten krijg ik steeds meer wind in de zeilen. De cost-income-ratio die ik bereken bij de investeringen in mensen wordt door deze ontwikkelingen steeds positiever.

Veranderen anno 2008

Tot mijn verbazing kreeg ik vorige week in het kader van mijn certificeringstraining voor LPM Coach teruggekoppeld dat 10 jaar zelfstandig ondernemerschap geen positieve indicatie oplevert voor mijn employability. 10 jaar in dezelfde functie levert volgens de meting een kennis-en ervaringsconcentratie op die het gevaar van kennisveroudering in zich heeft. Gelukkig is de leerwaarde nog steeds erg positief.

Het interessant om te zien dat de loopbaanpotentieeldimensies: beroepsexpertise, anticipatie en optimalisatie, persoonlijke flexibiliteit, organisatiegevoel en balans niet alleen loopbaansucces indiceren maar ook het verandervermogen van een organisatie bepalen. Dat, terwijl de HRM consultancypraktijk zich focussed op de functiegerichte competenties.

Een van mijn goede voornemens voor 2008: zorgvuldiger gaan kijken naar die dimensies en gerichter daarop gaan werken.

Alle beste wensen voor 2008 !!

Opleidingen een must bij een topwerkgever Nederland 2008

CRF, Corporate Research Foundation, heeft een onafhankelijk onderzoek uitgevoerd naar aspecten van topwerkgeverschap 2008. Aan werkgevers die goed scoren op het schriftelijke onderzoek en een interview zijn een vijfsterrenwaardering toegekend op de aspecten: Primaire en Secundaire Arbeidsvoorwaarden, Opleiding & Training, Interne Promotie en Werksfeer & Bedrijfscultuur.Deze factoren sluiten aan bij de zienswijze van Prof. B. van der Heijden over loopbaanpotentieelontwikkeling. 60% van het loopbaanpotentieel van een young professional kan worden verklaard uit organisatie- en functiegebonden factoren. Leerklimaat, leiderschap, leeftijdsbewust personeelsbeleid en loopbaangeschiedenis zijn daarvan enkele voorbeelden. 40% van het loopbaanpotentieel kan worden verklaard uit persoonsgebonden factoren zoals kennis en vaardigheden, persoonskenmerken, gezondheid en bevlogenheid.

Goede opleidingsmogelijkheden zijn een must voor een topwerkgever. Steeds meer zie je daarbij dat dat organisatie- en persoongerichte ontwikkeling elkaar versterken; Action Learning. Dit leren tijdens het werk wordt versterkt door de organisatiegebonden factoren actief te managen. Een effectief gebleken instrument om dat te realiseren en te positioneren is een corporate university.

De Corporate University in ontwikkeling

Enige tijd geleden zei een CEO tegen me :’ meneer Reijbroek, weet u waarom wij een Corporate University willen ?’ We hadden al een proces achter de rug van inventariseren en doelen formuleren; ‘ we moeten op de arbeidsmarkt voor academici en hbo’ers verder kunnen plassen dan onze concurrent.’ ( Ik laat namen om redenen van privacy natuurlijk achterwege ) En dat was wat er ook gebeurde !
Vanuit mijn specialisme marketing en organisatieontwikkeling werd en word ik enthousiast als een ‘markt’ veranderingen triggert. De arbeidsmarkt is er zo een die in dit tijdsgewricht dramatisch in belang toeneemt. Ook aan de commerciele kant zie je in de strijd om het leveren van toegevoegde waarde ( zie: Blue Ocean Strategy ) verhevigen. Een Corporate University kan in dat proces een sleutelrol vervullen door nieuwe en bestaande expertise, competenties en relaties te bundelen en daardoor klantgerichte innovaties te stimuleren. Dat is natuurlijk een ideaalplaatje. Elke organisatie realiseert de university die het verdient. Dat is ook het spannende; een herkenbaar leerplatform dat een bijdrage levert aan de ontwikkeling van de business door mensen in verschillende rollen te binden en te boeien. Mensen in de rol als klant, consument, medewerker, aandeelhouder, HBO-potential, aardbewoner, oudere op de arbeidsmarkt etc. Een marketing uitdaging met ‘een menselijke maat’ pur sang.

Hypotheekadvies schiet regelmatig tekort

Professionele hypotheekadviseurs adviseren regelmatig onder de maat. Ze weten te weinig over de manieren om risico‚Äôs te beperken of zitten er naast met het voorspellen van de fiscale gevolgen van een hypotheek. Dat constateert de Autoriteit Financi?´le Markten (AFM)

Ik vraag me af of deze constatering iets te maken heeft met de uitkomsten van een loopbaanopinie-onderzoek dat ik als Loopbaancoach heb uitgevoerd in 2006 bij 150 financieel adviseurs. 43% van de adviseurs vindt zichzelf overgekwalificeerd, 21% bestempelt hun ontwikkelmogelijkheden als onvoldoende.

Verder bleek dat financieel adviseurs vaak het werk in hun eentje op moeten knappen zonder enerlei vorm van mentoring.

Er is meer te zeggen over de employabiliteit van de financieel adviseur. Interesse?

Blue Ocean Strategy voor HRM

In welke oceaan zwemt de Human Resource Manager? Is het een verbeten concurrentiestrijd met de andere disciplines als marketing, finance, logistiek, productie of R&D ? Een zogenoemde rode oceaan ? Of weet de HRM manager kansen te scheppen door een nieuwe toegevoegde waarde te realiseren voor de organisatie; een ‘blue ocean strategy’. Levensfasebeleid is een typisch HRM invalshoek. Bekijk dit thema eens vanuit een Blue Ocean Strategy; wat biedt het de organisatie en haar klanten? Met mijn HRM klanten ben ik de ‘blauwe invalshoek’ aan het verkennen met verrassende resultaten.

Blue Ocean Strategy op wikipedia

‘All hands on deck’ met levensfasenbeleid

dscn4787.jpgOndanks enthousiaste en succesvolle pogingen van schaars geklede dames om aandacht te trekken, streden op de Performabeurs levensfasenbeleid, sociale innovatie, strategisch HRM en loopbaanpotentieelontwikkeling om voorrang. Met ons Restart aan Boord programma als instrument van effectief levensfasebeleid hadden we veel belangstelling getuige de ‘geeltjes’ op de ‘ levensfasekromme’.

Cradle to cradle; opnieuw producten leren maken

Zojuist een boeiende tweedaagse afgerond met een inspirerend regionaal managementteam van van Gansewinkel AVR. De vaart zat er goed in niet in de laatste plaats door de drive en betrokkenheid van eenieder. Kun je je voorstellen, de pasgelakte bladen van de roeisloep Kurt Hahn bleven onbeschadigd, dat wil wat zeggen over de onderlinge aandacht en concentratie. ( ik ben ervaringsdeskundige) Ik ben blij met de feedback die ik kreeg. Iemand zei:’ toen we begonnen dacht ik, waar gaat dit naar toe ? Nu zie ik wat je bedoelt met ‘crew not passenger’. We hebben zelf de koers van de workshop bepaald, en aan de riemen gezeten. De manier waarop jij ons begeleidde is een voorbeeld voor ons in het aansturen van ons MT+.’

Zonder het concept van te voren te intoduceren hebben we gewerkt met de fasen van het AI-model; verkennen, verlangen, veranderen en verankeren. Het ‘verlangen’ staat daarin voor ‘ visualiseren van de (reis naar) de toekomst’ . Daartoe heb ik het team uitgedaagd om het cradle to cradle concept als denkmodel te nemen en vandaaruit hun eigen koers uit te werken. McDonough en Baumgart nemen in dat concept het principe ‘afval=voedsel’ als uitgangspunt. Het hielp om ‘ out of the box’ te gaan denken. Overigens, wat wellicht nog beter hielp was wat de directeur op zondagavond zei: ” we gaan het deze dagen niet hebben over cijfers, budgetten en omzetdoelstellingen!”

Zeilen voor een goed doel is net werken

Als een goede relatie je uitnodigt voor het nationaal evenement sk?ªtsjesilen op het Slotermeer zeg je als trainer aan boord direct ja! Als de Nederlandse Bond voor Gehandicaptensport daar dan ook nog van profiteert is de laatste reserve weg. All hands on deck met mensen uit het HRM vakgebied van USG Restart, Fortis en KPN . Al meteen een goed team met een steile leercurve. De eerste regatta finishten we als 14e, de tweede regatta als 2e van de 17 schepen. Een fantastisch zeil evenement. Het is net werken . En….alleen onze bemanning weet of ik het woordje ¬¥aanvaring¬¥ letterlijk dan wel figuurlijk bedoel.

Restart aan Boord op Performabeurs 2007

Driemaal is scheepsrecht. Deelnemen aan de Performabeurs op 3 en 4 oktober in de Jaarbeurs in Utrecht voor de derde maal op een rij. De trainingssloep Reg Revans zal weer opzien baren. In 2005 met Training aan Boord en in 2006 met het Michiel de Ruyter Leiderschaps programma. Dit jaar staat het thema Levensfasebewust Personeelsbeleid centraal. In april van dit jaar heb ik voor USG Restart het programma ´Restart aan Boord´ ontwikkeld voor ´45 plussers´in de organisatie. Klanten zien het ook wel als een midcareer ontwikkelingsprogramma en daarmee als een praktisch en doeltreffend instrument van Leeftijdsbewust Personeelsbeleid. Voor meer informatie www.restartaanboord.nl

Appreciative Inquiry, al jaren enthousiasmerend

Zo’n 10 jaar geleden volgde ik aan de universiteit van Leuven het IOD programma. Een van de eye-openers was de kennismaking met Appreciative Inquiry. Een andere aanpak van organisatieverandering dan die ik tot op dat moment kende; gericht op sterktes en perspectief. In verschillende situaties heb ik daarna met deze strategie gewerkt; Ondermeer in managementdevelopment, loopbaanontwikkeling van financiele adviseurs en het begeleiden van organisatieveranderingsprocessen bij diverse klanten.

Vanuit deze ervaring en belangstelling ontstond onlangs het contact met TNO Managementconsultants die Appriciative Inquiry in Nederland ‘perspectief geeft’. Voor diegenen die meer willen weten is het volgende boek bedoelt:

The Power of Appreciative Inquiry
A Practical Guide to Positive Change
Diana Whitney and Amanda Trosten-Bloom
Foreword by David Cooperrider
ISBN 1-57675-226-7

Dit makkelijk leesbare boek beschrijft Appreciative Inquiry, de veranderingsstrategie die mensen inspireert en een hoger prestatieniveau bewerkstelligt. De methode moedigt mensen aan om te bestuderen, te bespreken en te leren, in plaats van zich te concentreren op wat verkeerd gaat. Het verhaal wordt ge?Øllustreerd aan de hand van een case en geeft handvatten over hoe AI in de praktijk kan worden toegepast. Dit alles maakt ‚ÄòThe Power of Appreciative Inquiry‚Äô tot een zeer praktisch boek.

Senior Power Prijs 2007

De Senior Powerprijs 2007 wordt op 3 oktober uitgereikt door staatssecretaris Achmed Aboutaleb (onder voorbehoud) van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en Jan van Zijl van de Regiegroep Grijs Werkt. De Senior Power Prijs is d?© nieuwe Nederlandse prijs voor de organisatie met het beste leeftijdsbewust beleid. Naast de Senior Power Prijs is er dit jaar ook een eervolle vermelding voor de organisatie die zich specifiek onderscheidt in het werven en selecteren 45-plussers.
De genomineerden voor de Senior Power Prijs 2007 zijn: GGZ Noord-Holland-Noord, Corus, Wegener Huis aan Huis kranten bv, Stichting IJsselgraaf, Gemeente Vlissingen, ID Plein bv, KSU, ING, Stichting Buitenamstel Geestgronden, PHJ Braakhuis Holding bv, Numac Nederland, KuiperBouwgroep Bouw&Ontwikkeling.

Samen met USG Restart presenteer ik op de Performabeurs het Restart aan Boord programma.